大家知道，績(jì)效考核并不等于全面績(jì)效管理。然而，很多企業(yè)卻把績(jì)效考核當作了績(jì)效管理的全部。以為績(jì)效管理就是考核。以下是yjbys小編為您整理的績(jì)效考核誤區透析，希望能提供幫助。

　　1.強調人力部門(mén)而忽視其它部門(mén)。

　　一提起績(jì)效考核，好像這就是人力資源部門(mén)的事兒，其實(shí)，這不光是人力資源部門(mén)的事，而是各個(gè)直線(xiàn)部門(mén)、各個(gè)職能部門(mén)、各級領(lǐng)導、各級管理者的“事兒”。

　　人力資源部門(mén)它所要體現的主要職能就是組織考核、設計考核方式、安排考核時(shí)間、把握考核政策、實(shí)施考核結果的運用等等。真正的考核實(shí)施應該是各個(gè)部門(mén)的事情。而目前一些企業(yè)的做法缺很難恭維，要么由人力資源部全面進(jìn)行考核，把人力資源部當成了“萬(wàn)能的上帝”;要么就把人力資源部當成“考核部”，專(zhuān)司考核。而真正產(chǎn)生績(jì)效的其它部門(mén)缺無(wú)權、無(wú)責、無(wú)事可做。

　　2.強調考核力度而忽視績(jì)效評析。

　　我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的管理語(yǔ)言：“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等等。這似乎沒(méi)什么錯誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績(jì)效評析”呢?要知道，績(jì)效評析要比績(jì)效考核更有意義�？墒呛苓z憾，很多企業(yè)一心撲在考核上(實(shí)際上就是打分)，根本沒(méi)什么“績(jì)效評析”。大不了有的企業(yè)只有“績(jì)效評估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因為主觀(guān)的因素太多;而“析”則不同，析的客觀(guān)因素很多，因此，可有助于績(jì)效提升。

　　3.強調最終結果而忽視過(guò)程督導。

　　績(jì)效考核不能片面強調“結果”，因為，一旦成為結果就很難改變，尤其是壞的結果更加可怕。既然如此，就應該換一種思維方式——強調督導。因為，領(lǐng)導者和管理者只有在“督”和“導”的過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，才能保證結出一個(gè)好的“果”來(lái)。

　　4.強調績(jì)效考核而忽視績(jì)效管理。

　　大家知道，績(jì)效考核并不等于全面績(jì)效管理。然而，很多企業(yè)卻把績(jì)效考核當作了績(jì)效管理的全部。以為績(jì)效管理就是考核。然而，績(jì)效考核只是全面績(jì)效管理的一個(gè)簡(jiǎn)單的手段而已。

　　5.強調量化指標而忽視質(zhì)化指標。

　　一提考核，很多人強調的只是“量化”指標的考核，且不說(shuō)很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考核，只不過(guò)這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質(zhì)化“考核，包括素質(zhì)、態(tài)度、精神、風(fēng)格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起“量化”的考核更加重要。

　　6.強調被考核者而忽視了考核者。

　　考核應該是“全員性”的，然而，很多企業(yè)在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說(shuō)：“當官的就是權大嘴大，有嘴說(shuō)別人，無(wú)嘴說(shuō)自己!”應該說(shuō)，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。

　　7.強調技術(shù)手段而忽視教練手段。

　　在考核中，人們往往強調那些可以用來(lái)進(jìn)行考核的技術(shù)手段，比如表格、方法、模塊、軟件等等。以為這樣就可以達到考核的目的。其實(shí)，通過(guò)考核提升績(jì)效比單純打分考核更重要。因此，在考核中根據考核的具體情況對被考核者進(jìn)行適時(shí)的教練，然后通過(guò)教練提升員工的績(jì)效，這才是考核的目的。

　　8.強調逐年提升而忽視平穩發(fā)展。

　　考核中一個(gè)凸顯的、十分令各級管理者頭痛的問(wèn)題就是：考核指標逐年提升，被考核者的績(jì)效指標年年加碼，逐月上升，這樣經(jīng)過(guò)幾年的遞增，最終導致目標無(wú)法達成。于是乎，考核也就成了一種無(wú)奈的形式。

　　9.強調事事考核而忽視信任法則。

　　考核中一種常見(jiàn)病就是：要么單一強調“KPI”，要么就來(lái)個(gè)面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對員工的不信任。以為員工的行為只有在“考”中才能實(shí)現管理、達成盡責。豈不知，員工自身還有主觀(guān)能動(dòng)作用和一定的責任意識。

　　10.強調部門(mén)效益而忽視整體效益。

　　由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門(mén)“各掃自家門(mén)前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此，企業(yè)的整體效益很難得到體現。要知道，企業(yè)的整體效益并不等于各個(gè)部門(mén)效益的簡(jiǎn)單疊加。這里有一個(gè)整體和局部關(guān)系的問(wèn)題。

　　11.強調考核分數而忽視績(jì)效面談。

　　考核分數一旦確定，便一切以分數為依據對員工進(jìn)行“分數評價(jià)”，而往往忽視了分數背后的原因。固然，以分數為依據并無(wú)大錯，但是，比分數更重要的則是考核之后的績(jì)效面談。因為，績(jì)效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問(wèn)題，而一旦這些深度問(wèn)題得到解決和理解，員工才有可能更上一層樓。