一、唐僧分傘

　　話(huà)說(shuō)，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中飛機出現故障，需要跳傘，不巧的是，四個(gè)人只有三把降落傘。為了做到公平，師傅唐僧對各個(gè)徒弟進(jìn)行了考核，考核過(guò)關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。

　　于是，唐僧問(wèn)孫悟空：“天上有幾個(gè)太陽(yáng)?”悟空不假思索地答道：“一個(gè)。”師傅說(shuō)：“好，答對了，給你一把傘。”接著(zhù)又問(wèn)沙僧：“天上有幾個(gè)月亮?”沙僧答道:“一個(gè)。”師傅說(shuō)：“好，也對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡(jiǎn)單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待唐僧出題。題目出來(lái)，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?唐僧的問(wèn)題是：“天上有多少星星?”八戒當時(shí)就傻掉，直接就跳下去了。這是第一次旅游。

　　過(guò)了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把傘，唐僧如法炮制，再次出題考大家，先問(wèn)悟空：“中華人民共和國哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說(shuō)：“好，給你一把。”又問(wèn)沙僧：“中國的人口有多少億?”沙僧說(shuō)是13億，唐僧說(shuō)：“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘。輪到八戒，師傅的問(wèn)題是：“13億人的名字分別叫什么?”八戒當場(chǎng)暈倒，又一次以自由落體結束旅行。

　　第三次旅游的時(shí)候，飛機再一次出現故障，這時(shí)候八戒說(shuō)：“師傅，你別問(wèn)了，我跳。”然后縱身一跳。師傅雙手合十，說(shuō)：“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”

　　點(diǎn)評：

　　這個(gè)故事說(shuō)明，績(jì)效考核指標值的設定要在員工的能力范圍之內，員工跳一跳就可以夠得著(zhù)。如果員工一直跳，卻永遠也夠不著(zhù)，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來(lái)的意義。

　　很多企業(yè)在設定考核指標時(shí)，喜歡用高指標值強壓?jiǎn)T工。這個(gè)設計的假設是如果指標值設定得不夠高的話(huà)，員工就沒(méi)有足夠的動(dòng)力，另外，用一個(gè)很高的指標值考核員工，即便員工沒(méi)有完成100%，只完成了80%，也已經(jīng)遠遠超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是強盜邏輯，表現出了管理者的無(wú)能和無(wú)助，只知道用高指標值強壓?jiǎn)T工，殊不知，指標背后的行動(dòng)計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。其實(shí)，設定一個(gè)員工經(jīng)過(guò)努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制訂達成目標的行動(dòng)計劃，并幫助員工去實(shí)現，才是管理者應該做到的，管理者如果做到了這一點(diǎn)，不但很好地幫助員工成長(cháng)，更能為公司創(chuàng )造最大的利潤!

　　(二)制度的力量

　　18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發(fā)配到澳洲去。一些私人船主承包了運送這些犯人的工作。英國政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時(shí)那些運送犯人的船只大多是一些破舊貨船改裝的，船上設備簡(jiǎn)陋，沒(méi)有什么醫療藥品，更沒(méi)有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使得船上的條件更加惡劣。一旦船只離開(kāi)了岸，船主按人數拿到了政府的錢(qián)，對于這些人能否遠涉重洋活著(zhù)到達澳洲就不管不問(wèn)了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以后，英國政府發(fā)現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12%，其中最嚴重的，一艘船上424個(gè)犯人死了158個(gè)，死亡率高達37%。英國政府費了大筆資金，卻沒(méi)能達到大批移民的目的。

　　英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督，再派一名醫生負責犯人的醫療衛生，同時(shí)對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定，但是死亡率不僅沒(méi)有降下來(lái)，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來(lái)一些船主為了暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚(yú)了。于是，政府支出了監督費用，還是死人。

　　政府又采取新辦法，把船主都召集起來(lái)進(jìn)行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲開(kāi)發(fā)是為了英國的長(cháng)遠大計，不要把金錢(qián)看得比生命還重要。但是情況依然沒(méi)有好轉，死亡率一直居高不下。

　　一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子，而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來(lái)計算的。他提出，扭轉局面應該從改變制度開(kāi)始，政府應以到澳洲上岸的人數為準來(lái)計算報酬，不論船主在英國上船時(shí)裝多少人，到澳洲上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數，支付報酬。

　　此舉一出，局勢發(fā)生了逆轉：船主主動(dòng)請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個(gè)上船的人都健康地到達澳洲，因為一個(gè)人就意味著(zhù)一份收入。自從實(shí)行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率很快就降到了1%以下，問(wèn)題迎刃而解。

　　點(diǎn)評：

　　這個(gè)故事告訴我們，績(jì)效考核的導向作用很重要，企業(yè)的績(jì)效導向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認為績(jì)效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng )造性。忽視創(chuàng )造性，就不能給企業(yè)帶來(lái)戰略性增長(cháng)，那么企業(yè)的目標就無(wú)法達成;如果企業(yè)的績(jì)效導向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制訂切實(shí)可行的計劃，最終支持組織目標的達成。管理者要深刻領(lǐng)悟到這點(diǎn)，在公司績(jì)效考核方案的制定上，務(wù)必保證正確的導向以及目標的一致。

　　(三)老鼠偷油

　　三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個(gè)油瓶，但是瓶口很高，夠不著(zhù)。三只老鼠商量后決定，一只踩著(zhù)一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀時(shí)，不知什么原因，油瓶倒了，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了�；氐嚼鲜蟾C，他們開(kāi)會(huì )討論為什么失敗。

　　第一只老鼠說(shuō)，我沒(méi)有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺(jué)得第二只老鼠抖了一下。

　　第二只老鼠說(shuō)，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也抖了一下。

　　第三只老鼠說(shuō)，沒(méi)錯，我好像聽(tīng)到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。

　　于是三只老鼠哈哈一笑：“那看來(lái)都不是我們的責任了。”

　　點(diǎn)評：

　　績(jì)效考核的目的是改善績(jì)效，而不是分清責任，當績(jì)效出現問(wèn)題的時(shí)候，大家的著(zhù)力點(diǎn)應該放在如何改善績(jì)效，而不是劃清責任。遇到問(wèn)題先界定責任后，討論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上，而不是如何改善上，那么最后的結果往往都是歸錯于外的。企業(yè)、員工誰(shuí)都沒(méi)有責任，最后客戶(hù)被晾在了一邊，當責任劃分清楚了，客戶(hù)的耐心也已經(jīng)喪失殆盡了，于是，客戶(hù)滿(mǎn)意和客戶(hù)忠誠也隨之消失了。

　　管理者在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到問(wèn)題時(shí)，要牢記：改善績(jì)效遠比劃清責任更重要