在許多商業(yè)組織中績(jì)效考核都是重要的管理手段。但是大多考核都沒(méi)有切實(shí)效果反而白白浪費時(shí)間，有時(shí)還會(huì )引起各種矛盾。

　　為了切實(shí)完成有效的績(jì)效考核，本世紀初谷歌在公司內部采用了一種特殊的分級系統，將績(jì)效考核內容集中在結果評估上，簡(jiǎn)稱(chēng)為OKRs.

　　員工為自己設定一個(gè)工作目標，然后設置達成這個(gè)目標的一系列步驟，這可以幫助他們更順利地完成自己設定的任務(wù)。公司從上到下都按照這個(gè)方式來(lái)約束自己，就連CEO也為自己設定推動(dòng)公司業(yè)務(wù)的未來(lái)目標。

　　谷歌的績(jì)效管理系統僅僅如此嗎?當然不是，OKRs只是第一步。

　　員工的表現由其直屬領(lǐng)導做初步評估。直屬經(jīng)理日常會(huì )注意每個(gè)員工的工作情況，根據表現評估為五個(gè)測量檔次，包括最低級的“需要改進(jìn)”到最高級的“極好的”。

　　年中小組討論個(gè)人工作。由谷歌員工和經(jīng)理挑選與被評測者同級的團隊成員組成評審小組，當然這個(gè)評測小組也可以包括與之有工作接觸的初級員工。

　　評測小組需要回顧被評估者工作中哪些缺憾需要提升，或者指出某一個(gè)項目能做得更好。同時(shí)還要指出該員工能為公司帶來(lái)良好影響的獨特之處。大家都會(huì )在這個(gè)過(guò)程中收到來(lái)自他人的評價(jià)，幫助員工發(fā)現自己的不足作出調整。同時(shí)，每一個(gè)員工都會(huì )收到來(lái)自領(lǐng)導的意見(jiàn)，也會(huì )讓他們知道領(lǐng)導的時(shí)刻關(guān)注，感到在不斷前進(jìn)的路上自己領(lǐng)導們會(huì )始終陪伴。

　　對每個(gè)員工的表現評定做校驗。評估領(lǐng)導會(huì )將所有員工的初步評測結果審核一遍。這樣做的目的是減少經(jīng)理人的個(gè)人偏見(jiàn)，為此他們必須一一解釋為何給員工定下這樣的評級。

　　校驗會(huì )上會(huì )發(fā)給經(jīng)理們一份常見(jiàn)主觀(guān)偏見(jiàn)列表，例如受到近因效應影響，而對近期某一員工的表現記憶猶新導致評價(jià)出現偏差。評估人員要注意客服潛在的意識偏差，盡量保證評級的客觀(guān)性。他們決定了員工的最終定檔。

　　績(jì)效普查和小組評測分離。在谷歌年度普查在每年的十一月進(jìn)行，半年一次的小組評測在一個(gè)月之后。

　　分別開(kāi)展的目的在于激勵員工為了公司的良好發(fā)展更加努力，而不僅僅是為了換取更高的薪酬。曾經(jīng)一份報告顯示，主觀(guān)的工作熱情比利用獎金薪酬激勵起的工作熱情更加有效。

　　最佳的激勵方式是員工自己想要成長(cháng)，最終在工作中有出色的表現。而領(lǐng)導應該做的就是向員工展示如何能實(shí)現這一點(diǎn)。

　　自2006年以來(lái)，谷歌公司員工數量從6000人增加到現在的60000，對員工進(jìn)行管理、考核并幫助其不斷成長(cháng)是一個(gè)考驗公司管理模式、考驗管理者個(gè)人魅力的課題。這也是引導每一個(gè)員工的情緒，樹(shù)立積極向上公司文化的良好時(shí)機。在許多公司中績(jì)效考核、指正錯誤會(huì )讓評估與被評估雙方站在對立面上，而在谷歌每一個(gè)負責評測的領(lǐng)導都是微笑著(zhù)，他們要告訴被評估者希望看到的是不斷完善的員工，大家彼此是伙伴并擁有一個(gè)共同的、引以為傲的目標—— “組織全世界的信息，使人人都可訪(fǎng)問(wèn)并從中受益”。