管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)的一句經(jīng)典的話(huà)叫做“管理就是要可衡量”，而對于如何才能做到可衡量，他的解釋是，“能量化的盡可能量化”。于是“能量化的盡可能量化”這句話(huà)被奉為圭臬，所有的管理者及 HR 們，就一味地在量化上下了大量的功夫，研制出 KPI、BSC 等一系列管理工具，甚至把人的行為也要進(jìn)行量化，如“微笑要露 8顆牙”、“鞠躬要彎腰 75 度”等等。一時(shí)間為了量化而量化，所有的一切都以教條和刻板的方式衡量著(zhù)每個(gè)人的績(jì)效。然而我們需要冷靜下來(lái)想想，這樣真的就管用了嗎?

　　一、并非什么都能量化

　　其實(shí)許多工作是無(wú)法完全量化的，凡是涉及到思想的、藝術(shù)的、創(chuàng )造的、意識的、人文的等等，都是很難量化的。試想，哲學(xué)能量化嗎?倫理、道德能量化嗎?繪畫(huà)能量化嗎?藝術(shù)設計能量化嗎?顯然不能。在企業(yè)管理中，干擾產(chǎn)出結果的要素越多就越無(wú)法量化。比如，只有市場(chǎng)策略明確，銷(xiāo)售目標清晰，銷(xiāo)售人員才可以用指標量化自己的業(yè)績(jì)，反之則一定混亂。再如，制造業(yè)的大批量生產(chǎn)，相對產(chǎn)出結果比較單一，業(yè)績(jì)考核指標則相對容易量化，而如果是小單定制的情況，簡(jiǎn)單地進(jìn)行量化的考核則就未必合適。

　　二、不能量化的就要細化

　　現代人太性急了，只聽(tīng)了德魯克大師剛說(shuō)完一句話(huà)就馬上跑了，其實(shí)大師還有句話(huà)是這樣說(shuō)的“不能量化的就要細化”。這句話(huà)太重要了，什么是“細化”?“細化”就是分解，找出影響產(chǎn)出結果的相關(guān)要素，對其進(jìn)行更加細致的描述。比如麥當勞、肯德基的環(huán)境整潔度指標如何量化?用空氣質(zhì)量、污染度都不合適。環(huán)境整潔度受地面、桌面、玻璃這三個(gè)主要要素影響，而這些都無(wú)法用量化指標來(lái)衡量，只有細化。比如可以規定做到：地面無(wú)水漬、桌面無(wú)污漬、窗戶(hù)無(wú)指印，這個(gè)環(huán)境整潔度應該就可以保證了。

　　再如，對于人事、行政、財務(wù)、策劃、設計等職位，其產(chǎn)出的結果根據職能不同而不同，而且通常會(huì )有許多影響產(chǎn)出結果的內部人為要素，如果一味地對這些職位的績(jì)效進(jìn)行量化考核，只能是走進(jìn)死胡同。所以，對這些不容易量化的工作就要靠細化。舉例來(lái)說(shuō)，年會(huì )組織工作的績(jì)效如何考核?以結果為導向，我們希望年會(huì )取得圓滿(mǎn)成功，要達到圓滿(mǎn)成功就要使參加年會(huì )的人吃好、玩好、節目好、有驚喜，要實(shí)現這幾點(diǎn)，就要選擇不同檔次的酒店和相應的菜譜，設計好玩的游戲，編排好看的節目，并有抽獎作為驚喜，這些都是要實(shí)現年會(huì )圓滿(mǎn)成功的細化內容，然后對每項細化內容再進(jìn)行可衡量的描述，這樣做的考核指標才能用，才好用;否則只用量化指標來(lái)設定，那通常就會(huì )設年會(huì )滿(mǎn)意率多少、投訴率多少等很不靠譜的指標。試想誰(shuí)又會(huì )在年會(huì )結束后，愿意填寫(xiě)滿(mǎn)意度調查表呢?

　　三、不能細化的可以流程化

　　德魯克關(guān)于可衡量還有最后一句話(huà)，“不能細化的流程化”。這句話(huà)揭示了管理的另一個(gè)真諦“過(guò)程正確，結果才有可能會(huì )好，過(guò)程不可控，結果一定不會(huì )好”。還以麥當勞、肯德基為例，看其洗手間的衛生狀況如何保證。我們可以看到，在其洗手間門(mén)后的插卡處會(huì )有保潔人員定時(shí)填寫(xiě)工作記錄，按規定每半小時(shí)保潔人員就要對洗手間清潔一次，如果按環(huán)境整潔度來(lái)要求，則洗手間就時(shí)刻也離不開(kāi)保潔人員了，而這樣做，人員配置就過(guò)高了。保安巡邏也是如此，定時(shí)定點(diǎn)要巡視到，通過(guò)流程化來(lái)固定過(guò)程通常就能確保最終的結果。

　　綜上所述，績(jì)效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面對那些難以量化的考核項目，可以考慮通過(guò)工作細化和流程化的方式來(lái)做考核。所以，績(jì)效考核決不能為了考核而考核，更不能陷入“量化”的誤區。