企業(yè)發(fā)動(dòng)“愚公”移山、完成銷(xiāo)售任務(wù)之前，總希望訂高指標。而營(yíng)銷(xiāo)系統為了對抗“強行攤派”，也會(huì )提出增加資源的要求，把皮球重新踢回給上級，結果是無(wú)從問(wèn)責、目標落空。

　　現象：

　　營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效考核指標如何制訂，近年來(lái)一直是Q企業(yè)頭疼的問(wèn)題。

　　在企業(yè)發(fā)展的初始階段，他們和許多中小企業(yè)一樣，采用跑單幫式的“包干提成制”。這種方式比較簡(jiǎn)潔清晰，當時(shí)全國市場(chǎng)上的七大區域各自擁有一定的費用額度，績(jì)效獎勵根據區域銷(xiāo)售額，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。但隨著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)人員隊伍擴大至近百人，總銷(xiāo)售額突破3個(gè)億，原有的粗放式績(jì)效考核模式表現出了越來(lái)越多的問(wèn)題。例如：

　　為得到年度銷(xiāo)售提成，營(yíng)銷(xiāo)人員過(guò)分關(guān)注短期效益。表現為各區域涸澤而漁，只摘果子不載樹(shù)，對渠道建設等關(guān)乎企業(yè)長(cháng)遠利益的工作漠不關(guān)心;在“包干制”情況下，營(yíng)銷(xiāo)人員權力過(guò)大，企業(yè)對銷(xiāo)售過(guò)程監控不足，比如各區域難以統一步調，各有各的小算盤(pán)，漸成尾大不掉之勢;而且，費用支出存在較大浪費，比如各區域為避免費用出現富余，年底突擊花錢(qián)，不重效果，而公司一旦試圖縮減費用預算，各區域就以銷(xiāo)售下滑為由抵制。

　　為解決這些實(shí)際問(wèn)題，Q企業(yè)下決心對績(jì)效考核體系進(jìn)行徹底升級。

　　他們引入了目標管理、360度考核，運用平衡計分法(BSC)，采用關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)，關(guān)鍵結果領(lǐng)域(KRA)等先進(jìn)管理工具。一時(shí)間，幾乎流行的管理手段全都用上了，但實(shí)戰效果卻仍不理想。雖然銷(xiāo)售有所增長(cháng)，但增長(cháng)率不足10%，遠低于行業(yè)平均水平。

　　通過(guò)調研發(fā)現，營(yíng)銷(xiāo)人員對新的考核方式認同感很低，報怨考核脫離實(shí)際。企業(yè)在分析后認為，進(jìn)行精細化管理的大方向并沒(méi)有錯，問(wèn)題很可能是出在操作環(huán)節，即具體指標設定上。

　　實(shí)際上問(wèn)題究竟出在哪里呢?

　　六大常見(jiàn)病態(tài)

　　績(jì)效考核效果不理想時(shí)，往往需要重新審視整個(gè)指標體系。問(wèn)題無(wú)非出在兩個(gè)方面，一是“設定什么指標”，二是“怎么設定指標”。

　　常見(jiàn)的“病態(tài)”指標體系，往往會(huì )體現以下幾種特征：

　　病態(tài)一：指標過(guò)少，導致顧此失彼。

　　簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)沒(méi)有充分表達出自身意愿”。

　　例如：忽視利潤指標。

　　營(yíng)銷(xiāo)人員只負責銷(xiāo)量不負責利潤，許多企業(yè)認為這并沒(méi)有什么問(wèn)題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等，都不是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)所能左右的。

　　而實(shí)際上，營(yíng)銷(xiāo)人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷(xiāo)售帶來(lái)多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì )以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業(yè)降價(jià)的方式，來(lái)?yè)Q取銷(xiāo)售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺(jué)中誘使企業(yè)得到了“沒(méi)有利潤的銷(xiāo)量”。

　　這顯然違背了企業(yè)的真實(shí)意愿。

　　所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個(gè)角度來(lái)講，績(jì)效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷(xiāo)售質(zhì)量”，和“銷(xiāo)售量”一樣不可或缺。

　　再如，缺少市場(chǎng)占有率指標——銷(xiāo)量雖然增長(cháng)了，但市場(chǎng)占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績(jì)”，企業(yè)不能不有所警惕。

　　病態(tài)二：指標過(guò)淺，導致似是而非。

　　簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想要的和說(shuō)出來(lái)的不一致”。

　　最典型的例子就是對銷(xiāo)售額指標的誤讀。

　　企業(yè)所需要的銷(xiāo)售額實(shí)際上是賣(mài)到消費者手中的“實(shí)銷(xiāo)額”，而不是經(jīng)銷(xiāo)商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷(xiāo)售額”。前者是完成了一個(gè)完整的生產(chǎn)銷(xiāo)售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現金流，并未形成實(shí)際銷(xiāo)售。

　　當企業(yè)考核指標表達過(guò)淺時(shí)，往往把二者等同起來(lái)。只要渠道提貨、付款，就算萬(wàn)事大吉，營(yíng)銷(xiāo)人員也因此實(shí)現了“業(yè)績(jì)”。在這種考核指標誘導下，營(yíng)銷(xiāo)人員的工作重心從“把貨賣(mài)給消費者”轉移到“把貨賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商”，出現方向性偏差。

　　所以，營(yíng)銷(xiāo)人員天天想著(zhù)不是怎樣把市場(chǎng)做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時(shí)就會(huì )更加明顯。

　　欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒(méi)銷(xiāo)出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠(chǎng)商之間反復上演的“虛擬銷(xiāo)售游戲”，對銷(xiāo)售增長(cháng)并無(wú)實(shí)質(zhì)幫助。

　　再如，考核營(yíng)銷(xiāo)人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷(xiāo)售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場(chǎng)，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會(huì )帶來(lái)企業(yè)需要的真金白銀。

　　病態(tài)三：指標過(guò)多，導致欲速不達。

　　簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想一口吃個(gè)胖子”。

　　與核心指標缺失相對應的是，許多企業(yè)非核心指標過(guò)多，這同樣讓績(jì)效考核失去了應有的效果。

　　一般情況下，核心指標偏重于短期業(yè)績(jì)評價(jià)，往往可以從財務(wù)數據中得到，如銷(xiāo)售額、利潤、費用、市場(chǎng)占有率等。

　　非核心指標則偏重于中長(cháng)期發(fā)展潛力評價(jià)，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷(xiāo)活動(dòng)、售后服務(wù)、品牌拓展等。

　　前者為結果考核，后者則為過(guò)程考核。

　　現實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區別。把結果考核和過(guò)程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。

　　過(guò)程考核指標過(guò)多往往會(huì )導致欲速不達。比如，有的企業(yè)僅終端建設就有10來(lái)項指標，加盟店數量、銷(xiāo)量、流失率、滿(mǎn)意度等等都要考核，營(yíng)銷(xiāo)人員每個(gè)月光填表就忙得不可開(kāi)交。

　　這種繁雜的指標體系束縛了一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。

　　此外，有時(shí)過(guò)程指標和結果指標是負相關(guān)的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營(yíng)銷(xiāo)人員無(wú)所適從。

　　病態(tài)四：指標過(guò)深，導致本末倒置。

　　簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)對指標苛求完美”。

　　管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟性。

　　在現實(shí)中，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿(mǎn)意結果”。

　　這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達到99、9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達到99、9999%，甚至100%的合格率會(huì )怎樣?生產(chǎn)成本就會(huì )提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟。

　　這種概念同樣適用于績(jì)效指標的設定�，F實(shí)中，有的企業(yè)過(guò)份追求指標上的完美。比如，在考核促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，連促銷(xiāo)前發(fā)放傳單的數量、促銷(xiāo)場(chǎng)地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過(guò)于僵化了。

　　指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過(guò)多時(shí)，其完成難度會(huì )大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會(huì )陷入疲于奔命之中。

　　由此可見(jiàn)，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。

　　病態(tài)五：指標不連貫，導致管理落空。

　　簡(jiǎn)單講，就是“各級指標脫節”。

　　一般而言，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效考核體系分為“公司對部門(mén)”、“部門(mén)對區域”、“區域對員工”這三級量化體系。

　　各級指標之間應是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。

　　比如，銷(xiāo)量指標從公司下達到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，再分解到區域、量化到個(gè)人。但現實(shí)中，由于大多數指標并不像銷(xiāo)量指標這樣脈絡(luò )清晰，所以到具體設置過(guò)程中，往往在設置下一級指標時(shí)，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無(wú)人落實(shí)的尷尬局面。

　　比如，服務(wù)滿(mǎn)意度指標考核營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，也考核各個(gè)區域，卻沒(méi)有考核到個(gè)人。

　　病態(tài)六：指標不客觀(guān)，導致目標落空。

　　簡(jiǎn)單講，就是“指標要求過(guò)高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。

　　現實(shí)中，企業(yè)與營(yíng)銷(xiāo)人員爭論的焦點(diǎn)往往體現在指標具體數值的設定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價(jià)還價(jià)的余地，同時(shí)也給營(yíng)銷(xiāo)人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會(huì )提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。

　　比如，達到企業(yè)提出的高增長(cháng)目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會(huì )咬牙承諾下來(lái)一部分要求，但最終還是無(wú)法完全兌現。這樣完不成指標的責任最后就要由雙方共同承擔，而績(jì)效考核對下級的約束作用也就大大降低了。

　　為防止這種目標落空的后果出現，指標設定必須與資源配置聯(lián)系在一起統籌考慮。

　　矯正思路

　　上述六個(gè)方面的問(wèn)題正是Q企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)考核指標體系的癥結所在。根據問(wèn)題形成的不同原因，采取了以下組合型“治療方案”，盡管很難盡善盡美，但也收到了良好的效果。營(yíng)銷(xiāo)人員對新體系有了很高的認同感，其后銷(xiāo)售業(yè)績(jì)也首次出現超過(guò)30%的大幅提升。

　　1、“4+1”維度解決指標過(guò)少問(wèn)題。

　　用“數量類(lèi)、質(zhì)量類(lèi)、成本類(lèi)、時(shí)間類(lèi)”及“潛力類(lèi)”這“4+1”維度的指標，全方位描述不同區域、不同業(yè)務(wù)人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，消除過(guò)去核心指標缺失的頑疾。

　　例如：去除渠道壓貨因素后的實(shí)銷(xiāo)額為數量類(lèi)指標;毛利潤額和市場(chǎng)占有率為質(zhì)量類(lèi)指標;銷(xiāo)售費用率為成本類(lèi)指標;招商進(jìn)度完成率為時(shí)間類(lèi)指標;網(wǎng)絡(luò )覆蓋度、品牌提升率、重點(diǎn)工程成功率、消費者滿(mǎn)意度等則作為潛力類(lèi)指標。

　　前四種為短期業(yè)績(jì)評價(jià)，第五種則為中長(cháng)期發(fā)展潛力評價(jià)。

　　2、“百萬(wàn)數量級”優(yōu)先考慮解決指標過(guò)多問(wèn)題。

　　為防止指標過(guò)多分散注意力，在公司對營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的一級考核中，只優(yōu)先選擇對銷(xiāo)售業(yè)績(jì)影響在“百萬(wàn)數量級”的核心指標。

　　對于那些雖然可能有影響，但價(jià)值相對較小的大量過(guò)程指標進(jìn)行了舍棄，未來(lái)視情況再行補充。

　　營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對各區域的二級考核、各區域對下屬營(yíng)銷(xiāo)人員的三級考核依此類(lèi)推。

　　這種循序漸進(jìn)的方式更加符合企業(yè)自身特點(diǎn)，避免了過(guò)去績(jì)效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。

　　3、“深度數據調研”解決指標過(guò)淺問(wèn)題。

　　指標表達過(guò)淺，往往是由于企業(yè)過(guò)度依賴(lài)財務(wù)數據。

　　比如，“實(shí)銷(xiāo)額”的計算就比較復雜，而渠道回款的“虛擬銷(xiāo)售額”卻可以十分簡(jiǎn)單地在財務(wù)報表中找到。

　　營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效考核是一個(gè)復雜的工程，必須對包括財報表在內的原始數據進(jìn)行二次分析，有時(shí)還需要進(jìn)行一線(xiàn)深度調研。

　　增設了專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)考核小組，投入必要的人力物力之后，指標得到深化，考核更加準確。

　　4、“指標重新界定”解決指標過(guò)深問(wèn)題。

　　對各指標進(jìn)行了重新界定，在指標定義中去除了不合理的要求，使其更具操作性。

　　5、“指標三級勾稽”解決指標不連貫問(wèn)題。

　　把“部門(mén)、區域、個(gè)人”三級指標進(jìn)行重新梳理，借鑒財務(wù)報表勾稽的方式，使各級指標之間保持密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。

　　6、“帕累托改進(jìn)”解決指標不客觀(guān)問(wèn)題。

　　所謂帕累托改進(jìn)是指在總資源不變的情況下，調整資源配置，使某一局部境況得到改善，而不使其他局部狀況變壞。

　　簡(jiǎn)單講就是“在無(wú)所失的情況下有所得”。

　　把這種改進(jìn)方式引入績(jì)效考核，可以避免企業(yè)與營(yíng)銷(xiāo)人員在目標數值上推諉扯皮。

　　指標設定分為兩個(gè)階段，第一階段企業(yè)進(jìn)行目標調研，要求下屬提出在各項資源不變的前提下，能夠達到怎樣的增長(cháng);第二階段企業(yè)再行調整資源，向可以達到更高增長(cháng)目標的區域或個(gè)人傾斜資源，增加人、財、物上的支持。

績(jì)效考核指標最易扎錯的六大“命穴”