隨著(zhù)企業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)績(jì)效考核的制定是為了激勵員工努力的工作，但是很多員工在績(jì)效考核實(shí)施后仍然是我行我素，沒(méi)有任何的改變，這種不良的績(jì)效考核不僅沒(méi)有帶來(lái)效果，反而浪費了實(shí)施績(jì)效考核的成本。

　　我們知道員工的惰性越來(lái)越強，所以很多企業(yè)人力資源需要績(jì)效考核這樣的激勵措施，有效的提高了員工的工作積極性，那么面對效果越來(lái)越差的績(jì)效考核，我們該如何讓績(jì)效更趨有效性呢?

　　1、重視團隊的工作績(jì)效

　　組織內大團隊的目標分解到部門(mén)的小團隊目標后難以統一，甚至出現小團隊目標之間的相互沖突。組織目標管理不善，導致目標難以實(shí)現，員工缺乏信心;員工需求長(cháng)期得不到滿(mǎn)足，缺乏激勵;組織內部缺乏公正公平的評價(jià)準則;負面評價(jià)嚴重，領(lǐng)導對員工的批評過(guò)多，這都是只注重個(gè)人績(jì)效，不注重團隊績(jì)效的問(wèn)題所在。

　　考核一方面是激勵，對于那些能夠在自己的崗位上發(fā)揮自己的價(jià)值，并且能夠為了滿(mǎn)足自己的生活追求與生活需要，不斷努力工作，開(kāi)拓創(chuàng )新，這樣就很容易實(shí)現企業(yè)與個(gè)人的雙贏(yíng)。但是另一方面考核的目的也是為了鞭策團隊管理，績(jì)效考核是團隊工作的推動(dòng)力，為了能夠獲得穩定的工作，團隊必須開(kāi)動(dòng)腦筋，發(fā)揮自己的能動(dòng)性，滿(mǎn)足企業(yè)對于員工的需求，從而促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

　　2、保持員工的流動(dòng)性

　　經(jīng)過(guò)筆者調查發(fā)現，以人才驅動(dòng)的組織為了激發(fā)出更高的生產(chǎn)率和績(jì)效，都遵循一個(gè)普遍的公式：每年淘汰績(jì)效最低的15%的員工。在通用電氣公司的年度報告中，杰克·韋爾奇強調10%的流動(dòng)率對于保持高績(jì)效是非常重要的。

　　15%想必是一個(gè)自然的平衡點(diǎn)。它高到足以導致那些不能或者不愿意達到一定的績(jì)效水平的人離開(kāi)，也低得使大多數的員工不會(huì )感到太大的威脅。使用工作的不穩定性來(lái)激勵員工并不新鮮，但是我們也不是鼓勵大刀闊斧地裁員。

　　3、公布績(jì)效考核結果

　　位次使得每一個(gè)員工都知道他們的團隊處于什么位置。低績(jì)效的團隊就會(huì )更加賣(mài)力地工作，并向高績(jì)效的團隊請求幫助。員工個(gè)人的績(jì)效與組織績(jì)效的排名往往具有驚人的一致性：績(jì)效最高的組織里面的員工個(gè)人的績(jì)效也往往較高。

　　與高績(jì)效的和勤奮的員工進(jìn)行競爭，也會(huì )使員工自身的潛能得以充分地發(fā)揮。因為是在組織的不同的團隊的相同的職位進(jìn)行比較，所以員工之間的比較不會(huì )降低士氣。事實(shí)上，個(gè)人與團隊績(jì)效的一致性更加強化團隊精神，淡化個(gè)人英雄主義。另外，高績(jì)效的團隊也能通過(guò)向其他的團隊輸送有才能的員工，促進(jìn)整個(gè)公司的績(jì)效的提高。

　　成功的人和組織都不想隱藏績(jì)效考核的結果。當認為自己具有做得最好的才能，誰(shuí)會(huì )不想知道自己的位置呢?這也激勵著(zhù)今天的員工和誘惑著(zhù)未來(lái)的員工。對績(jì)效進(jìn)行考核是一個(gè)強有力的企業(yè)的支柱，它激勵著(zhù)員工并且對于經(jīng)濟也會(huì )有好處。