2.2.1對績(jì)效管理目的的認識不夠準確

　　我國大多數企業(yè)認為，進(jìn)行績(jì)效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績(jì)效�？�(jì)效管理理論認為，績(jì)效管理的最終目的在于確保實(shí)現企業(yè)戰略目標，進(jìn)行員工管理和開(kāi)發(fā)員工潛能。是通過(guò)幫助員工提升個(gè)人績(jì)效，進(jìn)而提升企業(yè)績(jì)效的方式進(jìn)行運作和發(fā)揮作用的。將績(jì)效考核結果運用于薪酬和職位調整只是績(jì)效管理的一個(gè)激勵措施，其目的是為了推進(jìn)績(jì)效管理，強化績(jì)效管理的實(shí)施效果。而我國絕大多數企業(yè)是以將績(jì)效考核結果應用于薪酬，即將薪酬與績(jì)效結合起來(lái)作為績(jì)效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會(huì )直接影}}向到績(jì)效管理的實(shí)施效果。

　　2.2.2績(jì)效管理與績(jì)效考核概念混淆

　　我國很多企業(yè)認為，績(jì)效管理就是績(jì)效考核，考核和打分是績(jì)效管理的根本目的，這種對績(jì)效管理斷章取義理解的狀況，導致績(jì)效管理沒(méi)有按照完整的程序運行�？�(jì)效管理理論認為，績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)重要組成部分，完整的績(jì)效管理流程是:績(jì)效計劃- 績(jì)效實(shí)施-績(jì)效考核-績(jì)效反饋與面談-績(jì)效考核結果應用，循環(huán)往復螺旋式上升�？�(jì)效管理中最為重要的內容是:引導管理者通過(guò)輔導和幫助下屬提高個(gè)人績(jì)效來(lái)達到提升組織績(jì)效的目的。一個(gè)規范的績(jì)效考核和管理過(guò)程是從工作周期開(kāi)始的第一天就開(kāi)始了的，而不是等到某一工作周期結束的時(shí)候才填填表做個(gè)評價(jià)就完事了的。而且，它要求管理者必須與員工共同制訂員工在下一績(jì)效管理周期的總體工作目標以及各個(gè)階段的具體工作目標。同時(shí)，管理者在工作過(guò)程中還要時(shí)刻關(guān)注、記錄以及評價(jià)員工的業(yè)績(jì)，隨時(shí)準備為員工提供完成目標績(jì)效的各種幫助和指導，而不是直到員工出現不良問(wèn)題時(shí)反過(guò)來(lái)來(lái)指責批評員工。

　　2.3績(jì)效管理實(shí)施機制尚未形成

　　2.3.1績(jì)效管理的動(dòng)力機制不足和傳導機制不暢

　　績(jì)效管理的核心目的是確保公司及各級管理者和員工都圍繞企業(yè)的發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)目標努力工作，變企業(yè)高層領(lǐng)導承擔壓力為各級管理者以及普通員工都分別承擔相應的壓力，從而達到通過(guò)績(jì)效管理體系而不僅僅只是管理者的指揮和命令來(lái)把企業(yè)變成一個(gè)有機整體的目的。換一句話(huà)，績(jì)效管理實(shí)際上是一種自上而下傳遞績(jì)效壓力以及分散工作任務(wù)的過(guò)程，即圍繞企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略將企業(yè)在一段時(shí)期(通常是一年)當中的經(jīng)營(yíng)發(fā)展日標自上而下地進(jìn)行分解，從而使企業(yè)從總經(jīng)理到部門(mén)經(jīng)理再到普通員工，共同分擔實(shí)現公司績(jì)效的責任，為公司戰略目標的實(shí)現做出自己的貢獻。因此，為了保證績(jì)效管理的有效實(shí)施，從績(jì)效壓力的產(chǎn)生，到壓力的傳遞，再到壓力的承擔，必須有一個(gè)完整的鏈條，任何一個(gè)環(huán)節的缺失都將導致為績(jì)效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我國企業(yè)中這些環(huán)節都存在一定的問(wèn)題。主要表現在:員工參與制訂績(jì)效管理計劃程度不高，尤共是中層管理者和普通員工參與績(jì)效管理程度偏低，導致績(jì)效管理動(dòng)力不足、傳導不暢�？�(jì)效管理是以全體員工的參與為基礎的，績(jì)效管理能否得到有效的執行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績(jì)效管理制度的認同與理解，取決于企業(yè)制定的績(jì)效管理制度是不是符合各個(gè)部門(mén)以及員工的實(shí)際情況，取決于實(shí)際執行的力度和深度。全體員工參與度越高，對績(jì)效管理的認識越透徹越深刻，績(jì)效管理的動(dòng)力就越強勁，傳導就越暢通，績(jì)效管理的作用就發(fā)揮得越充分。

　　2.3.2績(jì)效管理的流程不全和管理過(guò)程中的溝通不足

　　完整的績(jì)效管理系統包括：績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效反饋與面談和績(jì)效結果應用等五個(gè)環(huán)節，而且在系統運行中，不斷地溝通與反饋始終貫穿其中。而我國企業(yè)目前在這方面的差距還很大，很多企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理時(shí)較為忽視制定切實(shí)可行的績(jì)效計劃;在績(jì)效考核環(huán)節中，不重視在績(jì)效考核前先訂立績(jì)效目標和績(jì)效標準，在工作過(guò)程中管理者不重視與員工進(jìn)行溝通與輔導，在績(jì)效考核完成之后，管理者也未能與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規劃和人力資源開(kāi)發(fā)計劃。同時(shí)，還有很多管理者缺乏領(lǐng)導、組織、協(xié)凋能力，領(lǐng)導能力不強，對員工管理不力。尤其是一些由專(zhuān)業(yè)技術(shù)性較強的崗位轉到管理崗位上的人員，只注重抓業(yè)務(wù)和工作，而不善于與員工進(jìn)行溝通交流，以及為他們提供不斷提高自身能力的機會(huì )。很多理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗都表明，如果管理者在績(jì)效計劃制訂以及工作實(shí)施過(guò)程中能與員工保持充分的溝通，后期的績(jì)效考核工作就越好做，員工的不滿(mǎn)情緒也就會(huì )越小。否則會(huì )適得其反。我國企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理中，存在著(zhù)這種前期缺乏績(jì)效計劃和績(jì)效標準，中期和后期缺乏溝通交流等問(wèn)題，這也是導致企業(yè)及其員工對績(jì)效管理的滿(mǎn)意度較低的原因之一。所以，企業(yè)一方面要完整準確地理解績(jì)效管理的全過(guò)程，另一方面還要注意加強對各級管理者進(jìn)行管理技能方面的培訓與開(kāi)發(fā)。

　　2.4績(jì)效考核與評價(jià)不夠科學(xué)

　　2.4.1績(jì)效考核指標設置不當

　　對于績(jì)效考核指標設置存在三種做法：一種是績(jì)效考核指標過(guò)粗，過(guò)于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大，這種情況主要出現在對非業(yè)務(wù)類(lèi)人員的績(jì)效考核中;另一種則是績(jì)效考核指標過(guò)細、過(guò)全，看起來(lái)很科學(xué)、很合理，但是執行起來(lái)很困難，而實(shí)際戰略導向不明確;三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉，這種情況在對業(yè)務(wù)類(lèi)人員的考核中尤其突出。實(shí)際上，在設置績(jì)效考核指標方面，企業(yè)應當盡量通過(guò)深入細致的工作分析將績(jì)效考核指標具體化、個(gè)性化，貼近員工的崗位職責;要由粗慢慢做細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因為績(jì)效改善是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，如果不切實(shí)際地想一下子改善所有的問(wèn)題，到最后很可能是什么也做不好;要從戰略和崗位職責的角度全而衡量確定績(jì)效指標的取舍，要注意定量指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡能量化，不能量化的盡量細化。因為，對于很多管理類(lèi)崗位來(lái)說(shuō)，工作不便于量化，因此，定性的指標是非常重要的。同時(shí)銷(xiāo)售等這樣一些業(yè)務(wù)類(lèi)的崗位來(lái)說(shuō)，不應該只單純地設置量化指標，還要確定一些過(guò)程指標和管理指標。

　　2.4.2績(jì)效考核周期過(guò)短

　　有些企業(yè)績(jì)效考核頻率過(guò)高，間隔時(shí)間過(guò)短。很多企業(yè)對于行政事務(wù)類(lèi)、職能管理類(lèi)、技術(shù)研發(fā)類(lèi)的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不妥當的。其結果有兩個(gè)：一是因周期過(guò)短，增加了管理者和員工的工作負擔，長(cháng)此以往容易使員工形成敷衍了事的態(tài)度，起不到考核的作用;二是有很多崗位的工作績(jì)效完成周期是比較長(cháng)的，如果統一要求各個(gè)崗位工作人員的績(jì)效考核周期都一致，則會(huì )導致其績(jì)效考核無(wú)法進(jìn)行。因此，在確定績(jì)效考核周期時(shí)，要考慮的最主要的因素是:員工的工作需要多長(cháng)時(shí)間刁能見(jiàn)到效果，比如對于生產(chǎn)工人，可以每周甚至每天進(jìn)行考核，對于職能管理人員可能最短也要一個(gè)季度刁能考核一次，而對于銷(xiāo)售人員和部門(mén)經(jīng)理，則可根據其職能按年度進(jìn)行考核。從國外公司的經(jīng)驗來(lái)看，大部分企業(yè)采取年度和季度考核相結合的做法。由于我國企業(yè)剛剛開(kāi)始實(shí)行績(jì)效考核，考核的間隔時(shí)間可以適當短一些，但是也不能過(guò)于頻繁。