最近進(jìn)行的公眾調查中，超過(guò)一半(58%)的受訪(fǎng)高管認為，他們目前的績(jì)效管理方式既無(wú)法激發(fā)員工積極性，也無(wú)法提高員工的業(yè)績(jì)。對此我們也深有同感：績(jì)效管理方式應該更靈活多變、實(shí)時(shí)和個(gè)性化，應該把重點(diǎn)放在促進(jìn)今后表現上，而非評估過(guò)去。
首先，我們盡可能表述清楚績(jì)效管理的目的，即績(jì)效管理意味著(zhù)什么�？�(jì)效系統有三大目標，第一個(gè)目標很明確，也是大多現有績(jì)效系統所作的：新系統讓公司能夠肯定員工績(jì)效，尤其需要能夠通過(guò)不同的獎金來(lái)實(shí)現。
其次，為了衡量每名員工的表現，必須對其有清晰的認知，比如所在年份項目任務(wù)的難易程度，以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數據是評判薪酬的基礎，而非最終標準。薪酬的最終意見(jiàn)由員工的直接領(lǐng)導達成，或者由總覽全部績(jì)效流程以及橫向比對多組數據的幾位領(lǐng)導決定。
第三，績(jì)效管理到底更強調“績(jì)效”，還是“管理”?換言之，能夠衡量和獎勵員工目前的表現固然好，但如果能持續改善他們的業(yè)績(jì)，豈不更佳?而這其中績(jì)效溝通至關(guān)重要。
如果組長(cháng)一周不能做到溝通一次，管理者就無(wú)法有效幫助組員;而溝通也會(huì )從指導近期工作變?yōu)閷^(guò)去表現的反饋。溝通的內容完全會(huì )隨著(zhù)溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來(lái)短期內如何表現，就必須保證溝通頻率要高。我們在測試中發(fā)現，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯(lián)系�？梢哉f(shuō)，頻繁地和組員溝通是組長(cháng)提高員工積極性的王牌。我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發(fā)起溝通。因為和組長(cháng)相比，組員通常更急迫地渴望得到指導和關(guān)注。
針對績(jì)效管理的很多爭議都圍繞著(zhù)打分——如何保證公平，以及如何達成預期目標。但問(wèn)題可能出在其他地方：打分確實(shí)反映了每名員工的表現，卻太過(guò)片面。畢竟，員工本身的得分沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在于為何僅有這一個(gè)數字。評分是真實(shí)情況的濃縮，在今天仍不失為一項必要手段。
但組織對員工的了解，以及員工對自身工作狀況的認知，都不可能靠一個(gè)數字解決�，F在技術(shù)條件已允許我們擴大績(jì)效評估的數據規模，并且讓績(jì)效系統在內部的不斷改善。