績(jì)效考核是為了客觀(guān)、真實(shí)地評價(jià)員工的工作業(yè)績(jì)，在企業(yè)管理實(shí)踐中，員工績(jì)效考核的關(guān)鍵是選擇和確定合理的績(jì)效考核指標，有了指標，才能給員工工作提出明確的要求，才能進(jìn)行相對準確和公平的評價(jià)。

　　然而在制定績(jì)效考核體系過(guò)程中，這些指標非常模糊、籠統，沒(méi)有具體的評價(jià)標準和統一的規定，考核結果的準確度不高。在實(shí)際操作中，考核者往往帶有個(gè)人主觀(guān)傾向，對員工的工作績(jì)效只能做出模糊的判斷，如很好、好、一般、不太好或不好，影響了被考核者對考核結果的認同和信服感，最終導致績(jì)效考核體系難以落實(shí)的結果。

　　績(jì)效考核體系為啥不能有效落實(shí)?其實(shí)是有以下幾方面組成的：

　　1、企業(yè)戰略不清晰

　　績(jì)效體系一般都基于企業(yè)戰略而設計，如果企業(yè)戰略不清晰，其績(jì)效管理體系通常很難達到預期效果。一旦沒(méi)有理清楚企業(yè)戰略，后面設計的績(jì)效體系很快就會(huì )被證明不適用，嚴重者，甚至會(huì )影響到企業(yè)的競爭力。很多企業(yè)家都受到“企業(yè)戰略是企業(yè)家拱出來(lái)的”這句話(huà)的影響，以至于，企業(yè)在發(fā)展到一定規模的時(shí)候，還不把戰略方向整清楚。在戰略不清楚的情況下，搞績(jì)效體系，走偏難免。此所謂：企業(yè)戰略是方向，戰略落地靠指標。

　　因此筆者認為在制定績(jì)效管理體系前，應充分明晰企業(yè)戰略，起碼應該明確戰略方向和核心競爭力構建方式。在績(jì)效體系制定時(shí)，才不至于迷失方向。

　　2、策略不明確

　　達成績(jì)效目標的策略不明確也可以說(shuō)是達成績(jì)效的路徑和方法不明晰。沒(méi)有明確的績(jì)效策略，難以保障績(jì)效目標的有效達成。策略不明確時(shí)，績(jì)效責任人難以有效利用各方資源來(lái)達成目標。因此在制定績(jì)效管理體系時(shí)，明確了績(jì)效目標后，應及時(shí)制定達成績(jì)效目標的策略和路徑，確�？�(jì)效目標不是空中樓閣。

　　3、關(guān)鍵節點(diǎn)未識別

　　任何績(jì)效策略或措施在執行過(guò)程中，必須充分識別出相關(guān)的重要節點(diǎn)，只有充分識別出績(jì)效過(guò)程的要點(diǎn)，才能制定針對性的績(jì)效考核指標，尤其是過(guò)程性指標。過(guò)程性指標正是幫助企業(yè)有效管控績(jì)效策略執行過(guò)程的手段。所以要在明確績(jì)效達成的策略后，應分析出其關(guān)鍵要點(diǎn)，便于執行過(guò)程的管控。

　　4、基礎數據不充分

　　由于企業(yè)的基礎管理比較薄弱，以至于，很難收集到績(jì)效目標設置的基礎信息。當企業(yè)缺乏這些制定績(jì)效目標的基本數據的時(shí)候，根本不可能制定出合適的績(jì)效目標，自然就難以讓績(jì)效體系順利落地。

　　針對規模不大，基礎比較薄弱的企業(yè)，初次引入績(jì)效管理體系時(shí)，應考慮逐步到位的方法：第一步，引入績(jì)效管理的基本理念和簡(jiǎn)單的考核模式，重在讓企業(yè)初步適應績(jì)效管理的方式;第二步，引入比較規范的績(jì)效考核模式，讓企業(yè)習慣績(jì)效管理;第三步，全面執行系統的績(jì)效管理體系，不僅要規范，更是要逐步導入績(jì)效改善與提升的理念和具體方法。當然，根據具體的情況，企業(yè)也可以將三步合并成二步來(lái)執行，只要有效果就好。

　　總之，筆者認為績(jì)效體系的落地，需要將相關(guān)因素綜合考慮，不能只某個(gè)單一因素。同時(shí)，更應該清楚績(jì)效引入的三種不同的目標：其一，最基礎的目標，導入績(jì)效管理的觀(guān)念;其二，針對有一定基礎的企業(yè)，導入規范的績(jì)效管理體系;其三，也是最高的目標，針對基礎不錯的企業(yè)，導入績(jì)效提升模式，持續提升企業(yè)整體業(yè)績(jì)和員工個(gè)人業(yè)績(jì)。