銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)容易量化，因此考核容易;而由于業(yè)績(jì)衡量較為量化、客觀(guān)，薪酬設計也就主要按業(yè)績(jì)定薪，提成制成為普遍采用的方式。這個(gè)邏輯看起來(lái)完美無(wú)缺，但在實(shí)踐中，卻面臨著(zhù)巨大的挑戰，甚至在一些特殊情況根本就是不成立的。

　　銷(xiāo)售人員的任務(wù)不僅僅限于直接的銷(xiāo)售工作，還需要通過(guò)整理典型客戶(hù)案例、制作銷(xiāo)售工具等來(lái)支持企業(yè)銷(xiāo)售活動(dòng)。通過(guò)上述分析，我們可以發(fā)現，銷(xiāo)售人員的績(jì)效管理也必須根據其銷(xiāo)售業(yè)績(jì)實(shí)現的方式不同而變化。

　　所以，對于那些銷(xiāo)售周期短、產(chǎn)品程度高而在銷(xiāo)售中不需要公司其它各部門(mén)的過(guò)多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結果性績(jì)效;相反，應當更加注重員工過(guò)程性績(jì)效以及員工能力。

　　對于前者，銷(xiāo)售人員的個(gè)人能力和努力在很大程度上左右了銷(xiāo)售結果的達成，因此強調結果性績(jì)效。這樣，可以發(fā)現，在一些大公司銷(xiāo)售提成比例較低，但是仍然可以吸引大量高水平的銷(xiāo)售人員;反之，一些小公司能夠給出較高比例的提成，但仍然在吸引高水平銷(xiāo)售人員上左支右絀。

　　所以，即使有非常好的營(yíng)銷(xiāo)體系，仍然要給銷(xiāo)售人員一定的提成，當然像上面所講到的，不同情況下的提成比例大大不同。

　　對于后者，在整個(gè)銷(xiāo)售周期中，有非常嚴密的銷(xiāo)售指導、支持，從而保證銷(xiāo)售過(guò)程步步為營(yíng)，最終實(shí)現贏(yíng)單。而如果年度內能夠完成銷(xiāo)售目標，那么將有非常豐厚的獎勵;而如果年度內沒(méi)有達成目標，只要客戶(hù)進(jìn)展正常，那么也就是說(shuō)明年將有一筆不錯的收入，人員仍然可以保留。反過(guò)來(lái)，如果簽單無(wú)望，則在持續的業(yè)績(jì)壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開(kāi)。

　　從目前來(lái)看，一般的規律是逐步加強銷(xiāo)售過(guò)程管理，大量企業(yè)引進(jìn)了GTT系統，加強了銷(xiāo)售過(guò)程管理是其重要目標。企業(yè)需要根據自身行業(yè)、市場(chǎng)特點(diǎn)，根據自身所處的企業(yè)發(fā)展階段，不斷對銷(xiāo)售人員績(jì)效管理進(jìn)行調整，使之隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展而健康發(fā)展。