許多企業(yè)都在實(shí)施績(jì)效管理 ，希望以此讓企業(yè)取得更好的績(jì)效。但是，實(shí)施下來(lái)多數都比較失望，因為他們深切體會(huì )到，要想讓績(jì)效管理獲得成功實(shí)在不易。

　　曾對人力資源干部做過(guò)一項調查研究，結果顯示，他們工作中最大的困擾也是最為難做的事情，幾乎都是績(jì)效推進(jìn)中績(jì)效考評 。

　　在調查中，僅只有15%的管理者確信，他們企業(yè)的業(yè)績(jì)評估體系很好的幫他們實(shí)現了經(jīng)營(yíng)目標。有多達43%的管理者認為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。

　　所以說(shuō)，績(jì)效考評之難也是困惱企業(yè)績(jì)效管理失敗的根本因素。

　　其實(shí)很多企業(yè)所謂的績(jì)效考評，根本就沒(méi)有考評績(jì)效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實(shí)施的所謂的績(jì)效考評，全公司所有的人統統使用一張考評表，考評項目當然都是一樣的“德、勤、能、績(jì)”四大方面。為什么在績(jì)效考評中考評這些東西?

　　所謂的績(jì)效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務(wù)完成得如何?該干的活，干得如何?這才是績(jì)效。其余別的東西都不是績(jì)效，就不應該放在績(jì)效考核中。所以，應該是員工做什么就考什么，沒(méi)干的事情根本不要考評。

　　由此，我們還應該有一個(gè)結論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個(gè)崗位的職責和任務(wù)。如果各個(gè)崗位的職責、任務(wù)都不清晰，不知道各個(gè)崗位該干什么，那么憑什么說(shuō)人家干的如何呢?

　　還有，為什么我們做績(jì)效考評的時(shí)候，又經(jīng)常說(shuō)“kpi=關(guān)鍵績(jì)效指標”呢?因為，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多�？荚u就會(huì )實(shí)施不下去。

　　我們不能什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設成kpi。

　　站在被考評者的角度，考評指標有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個(gè)人所干的所有的內容都考評，否則，就無(wú)法突出重點(diǎn)，而導致考評過(guò)程復雜，考評指標必須是企業(yè)重視的內容。

　　企業(yè)“你重視什么就考評什么，員工會(huì )做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標。當然，績(jì)效管理的考評標準難制定，這也是我們企業(yè)又一大困擾。

　　就是說(shuō)，公司要想訂一個(gè)合理的指標，一是要靠多年的基礎數據的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗。

　　另外，在指標設計出來(lái)后，不要一開(kāi)始就正式實(shí)行，最好不要這樣做，否則你一開(kāi)始就會(huì )掛，一定出毛病，而應該采用試運行，我們的管理體系出來(lái)了，要先試運行三個(gè)月，如果還不行，再試運行三個(gè)月，可不可以。

　　實(shí)際上，企業(yè)管理沒(méi)有什么絕招，只有把公司的任務(wù)、目標理清楚，把公司各個(gè)崗位的流程做出來(lái)，像建一棟大廈一樣，踏踏實(shí)實(shí)地把地基打好，將這些基礎工作都做好，這就是絕招。做到這一點(diǎn)之后，然后再去找一些方法，所謂 “先有道，后有術(shù)”。