作好員工績(jì)效管理工作，最難的事莫過(guò)于教會(huì )“頂頭上司”給他們的下屬設定“績(jì)效考核指標”。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績(jì)效指標通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設備指標、政工指標等等，不同專(zhuān)業(yè)的管理線(xiàn)獨立管理著(zhù)一套指標，可謂是做到了面面俱到。

　　然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績(jì)效計劃相結合等方面卻考慮不周。而且作為績(jì)效管理，應該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，針對不同的員工建立個(gè)性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿(mǎn)意度，影響對員工行為的引導作用。其中就有四大失誤會(huì )讓績(jì)效管理整個(gè)體系“崩盤(pán)”。

　　1、指標過(guò)少，導致顧此失彼

　　比如營(yíng)銷(xiāo)人員只負責銷(xiāo)量不負責利潤，許多企業(yè)認為這并沒(méi)有什么問(wèn)題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等，都不是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)所能左右的。而實(shí)際上，營(yíng)銷(xiāo)人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷(xiāo)售帶來(lái)多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì )以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業(yè)降價(jià)的方式，來(lái)?yè)Q取銷(xiāo)售額指標的達成。

　　所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個(gè)角度來(lái)講，績(jì)效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷(xiāo)售質(zhì)量”，和“銷(xiāo)售量”一樣不可或缺。再如，缺少市場(chǎng)占有率指標——銷(xiāo)量雖然增長(cháng)了，但市場(chǎng)占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績(jì)”，企業(yè)不能不有所警惕。

　　2、指標過(guò)多，導致欲速不達

　　與核心指標缺失相對應的是，許多企業(yè)非核心指標過(guò)多，這同樣讓績(jì)效考核失去了應有的效果。一般情況下，核心指標偏重于短期業(yè)績(jì)評價(jià)，往往可以從財務(wù)數據中得到，如銷(xiāo)售額、利潤、費用、市場(chǎng)占有率等。非核心指標則偏重于中長(cháng)期發(fā)展潛力評價(jià)，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷(xiāo)活動(dòng)、售后服務(wù)、品牌拓展等。

　　過(guò)程考核指標過(guò)多往往會(huì )導致欲速不達。比如，有的企業(yè)僅終端建設就有10來(lái)項指標，加盟店數量、銷(xiāo)量、流失率、滿(mǎn)意度等等都要考核，營(yíng)銷(xiāo)人員每個(gè)月光填表就忙得不可開(kāi)交。這種繁雜的指標體系束縛了一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。

　　3、指標過(guò)淺，導致似是而非

　　這種繁雜的指標體系束縛了一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。當企業(yè)考核指標表達過(guò)淺時(shí)，往往把二者等同起來(lái)。只要渠道提貨、付款，就算萬(wàn)事大吉，營(yíng)銷(xiāo)人員也因此實(shí)現了“業(yè)績(jì)”。在這種考核指標誘導下，營(yíng)銷(xiāo)人員的工作重心從“把貨賣(mài)給消費者”轉移到“把貨賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商”，出現方向性偏差。

　　4、指標過(guò)深，導致本末倒置

　　管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟性�，F實(shí)中，有的企業(yè)過(guò)份追求指標上的完美。比如，在考核促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，連促銷(xiāo)前發(fā)放傳單的數量、促銷(xiāo)場(chǎng)地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過(guò)于僵化了。指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過(guò)多時(shí)，其完成難度會(huì )大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會(huì )陷入疲于奔命之中。由此可見(jiàn)，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。

　　總之，要真正把績(jì)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設計與組織實(shí)施的過(guò)程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開(kāi)步伐，建立好良好的績(jì)效考核指標，在實(shí)施績(jì)效考核的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現代意識觀(guān)念、行為模式以及能力結構的成長(cháng)型企業(yè)。