一個(gè)企業(yè)要有效的做好績(jì)效管理，那么下面的過(guò)程不能忽視。

　　首先，要充分順應和融合整個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化：企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的體現，企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是員工與組織心靈溝通的橋梁，是一種無(wú)形的管理方式，同時(shí)，他把整個(gè)企業(yè)的戰略目標、企業(yè)的愿景和企業(yè)使命與組織能力、部門(mén)能力、個(gè)人能力有機的整合，從而通過(guò)績(jì)效管理的方式把企業(yè)或員工的行為展現，實(shí)現企業(yè)目標和個(gè)人目標的紐帶。所以，企業(yè)文化是企業(yè)與員工達成心靈契約的關(guān)鍵因素。

　　第一，績(jì)效管理要有明確的“績(jì)效計劃”：

　　首先要清楚一個(gè)企業(yè)為什么要做績(jì)效管理;績(jì)效管理的意義何在?要意識到實(shí)施績(jì)效管理是對企業(yè)現狀作出充分的反思和回顧與即將遠景的展望;企業(yè)績(jì)效計劃應對企業(yè)如何運作和執行績(jì)效管理做出深入細致的規劃，保證每個(gè)環(huán)節都有人負責，保證整個(gè)績(jì)效過(guò)程是可以追蹤和衡量的。這樣對績(jì)效整個(gè)方案的實(shí)施將大有裨益。那么，先分清企業(yè)做績(jì)效的部門(mén)，角色;根據不同的部門(mén)與角色設置不同的績(jì)效方案、績(jì)效周期、績(jì)效考核類(lèi)別;如：針對銷(xiāo)售人員建立以季度考核，月度計劃追蹤與輔導;中間環(huán)節輔導和記錄可能發(fā)生的任何關(guān)鍵事件;這樣把整個(gè)績(jì)效管理定義非常清楚。

　　總之，在績(jì)效計劃階段要充分明確以下流程：企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)——績(jì)效定義-績(jì)效管理模型-績(jì)效方案-績(jì)效管理追蹤與輔導-績(jì)效目標和績(jì)效衡量-績(jì)效考核結果的運用。

　　第二，績(jì)效要充分的“績(jì)效追蹤與輔導”：

　　把績(jì)效管理計劃制定完成，完全清晰地了解公司對自己的績(jì)效期望;績(jì)效計劃是對個(gè)體績(jì)效期望進(jìn)行確認和討論，并獲得他/她的積極參與以達到企業(yè)及目標的過(guò)程;所以，我們要對績(jì)效目標進(jìn)行追蹤和衡量;通過(guò)持續的、不斷的績(jì)效溝通和績(jì)效面談來(lái)確�？�(jì)效的可達成性和可執行性;那么在績(jì)效追蹤與輔導過(guò)程中要認清以下幾點(diǎn)：

　　1、明確所在崗位的能力要求，引導個(gè)人能力的發(fā)展。

　　2、績(jì)效考核中的角色。

　　1)公司戰略規劃層和高級管理層：根據公司發(fā)展戰略，制定公司范圍的年度、季度績(jì)效目標，把目標通過(guò)績(jì)效指標下放，并進(jìn)行逐級分解。

　　2)公司各業(yè)務(wù)單位：根據績(jì)效指標的分解，進(jìn)行本單位年度或季度或月度績(jì)效考核，并進(jìn)行有效的崗位績(jì)效指標分解和考核。

　　3)公司人力資源部：首先明確本部門(mén)績(jì)效定位和考核，同時(shí)跟蹤公司績(jì)效的全過(guò)程，提供必要的追蹤和輔助支持，并對績(jì)效考核結果進(jìn)行管理和分布;以及提出綜合改善和應用方案。

　　3、績(jì)效中考核與被考核的角色：

　　1)被評估人：公司的所有員工包含管理者。

　　2)評估人：公司的管理者，即承擔管理職責的各級人員。

　　3)互評人：公司的同仁或外部有相關(guān)接觸的客戶(hù)人員。

　　4)評估監督人：公司的人力資源部門(mén)和管理者的間接主管或被評估人的間接上級。

　　4、要做到績(jì)效追蹤與衡量的客觀(guān)性和可衡量性。

　　所以，在績(jì)效管理追蹤與輔導過(guò)程中把考核指標的分解及完成的里程碑，在考核期內的持續溝通;并把考核指標的公正合理性及考核過(guò)程進(jìn)行跟蹤和指導。

　　第三，績(jì)效管理要客觀(guān)的“績(jì)效考核與分等”：

　　績(jì)效管理是一個(gè)系統的工作，它涉及到諸多的管理觀(guān)念、方法和技巧，需要公司各層管理者認真研究，認真實(shí)踐。為了使績(jì)效得到更好地實(shí)施，企業(yè)管理層必須花時(shí)間做好績(jì)效考核與分等工作，這樣被評估者才能認真對待，他認為這是公司級的大事，不是為了績(jì)效而績(jì)效的游戲。既然我們要做績(jì)效考核與評估，就要為公司目標和人才制定發(fā)展規劃;哪些被列為“高級人才”，哪些是“核心人才”，哪些是“復合型管理人才”，哪些是“潛在人才”，哪些是“目標人才”。

　　所以做為公司的管理者和評估層要認清并做好以下幾點(diǎn)：

　　清晰的制定績(jì)效目標，確認目標的可執行性，并將制定的目標進(jìn)行有效的指標分解和下放。·

　　明確地提供過(guò)程的定義和基于行為的績(jì)效反饋。

　　盡量客觀(guān)的為被評估者指出優(yōu)/缺點(diǎn)及有待改進(jìn)之處并給予引導和輔導。

　　鼓勵管理職和專(zhuān)業(yè)職的同步發(fā)展以及個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃。

　　為績(jì)效目標提出有效的改善建議和可執行工作計劃。

　　與被評估人進(jìn)行績(jì)效面談，即面對面的績(jì)效溝通，并能夠通過(guò)有效的溝通技巧讓被評估人感受到是在輔導他，而不是譴責。

　　給被評估人書(shū)寫(xiě)評估報告和發(fā)展規劃和總結。

　　第四，績(jì)效管理要為員工提供“績(jì)效面談和績(jì)效申訴”：

　　企業(yè)做績(jì)效要為員工提供持續“績(jì)效面談”的途徑和為員工提供“績(jì)效申訴”的管道;績(jì)效面談是追蹤和輔導員工績(jì)效達成結果的有效手段;通過(guò)持續和客觀(guān)的績(jì)效面談，可以把員工充分融合到企業(yè)文化的氛圍下;讓員工成為企業(yè)績(jì)效的倡導者：“面談”和“申訴”都是溝通的表現，可以看到溝通的重要性;習慣把溝通績(jì)效管理中的“靈魂”;所以，看到績(jì)效管理的重點(diǎn)要素：一是績(jì)效導向，二是無(wú)縫溝通。

　　所以，績(jì)效管理要為員工提供“績(jì)效面談和績(jì)效申訴”;目的是為了給員工一個(gè)客觀(guān)，公平，公正的開(kāi)放平臺。