績(jì)效考核的實(shí)施可以有效的提高員工的工作效率，但是隨著(zhù)實(shí)施時(shí)間的增加，績(jì)效考核的效果越來(lái)越差，最后成為了擺設。那么，如何保持績(jì)效考核的高效性?

　　一、團隊的工作績(jì)效比個(gè)人的工作績(jì)效更重要

　　商務(wù)是一個(gè)團隊運動(dòng)：要么整個(gè)組織勝利，要么整個(gè)組織失敗。然而，在許多大型組織中，多數的員工并不知道他們屬于什么團隊，甚至不知道公司所從事的事業(yè)究竟是什么。他們在組織的內部工作，與市場(chǎng)處于一種不知有漢，無(wú)論魏晉的狀態(tài)。團隊伙伴(作為服務(wù)假設的內部“客戶(hù)”) 之間進(jìn)行激烈的競爭，此時(shí)團隊成員之間更像“競爭對手”而不是伙伴。

　　團隊的大小非常關(guān)鍵：今天績(jì)效最高的公司把組織控制在100～300人的業(yè)務(wù)單元，在這種組織中，每一個(gè)人都"面對"市場(chǎng);沒(méi)有任何地方可以躲藏。像ABB、BP和ITW這樣的大型公司，它們有上百個(gè)這樣的小型業(yè)務(wù)單元。直接面對市場(chǎng)是非常有效的：面對市場(chǎng)時(shí)，每一個(gè)人都了解誰(shuí)是真正的客戶(hù)，誰(shuí)是真正的競爭對手;每一個(gè)人都能夠看到數據;每一個(gè)人都知道成本和質(zhì)量之所以重要，是因為它們關(guān)系到客戶(hù)需求，并最終影響到公司的成長(cháng)和生存，而不是因為公司的某個(gè)大人物說(shuō)它們重要。如果業(yè)務(wù)單元不能盈利，那么游戲結束：整個(gè)團隊就終結。每一個(gè)人都知道游戲規則;每一個(gè)人的績(jì)效都至關(guān)重要;每一個(gè)人都需要其他團隊成員最好的配合。

　　二、保持員工的流動(dòng)性

　　以人才驅動(dòng)的組織為了激發(fā)出更高的生產(chǎn)率和績(jì)效，都遵循一個(gè)普遍的公式：每年淘汰績(jì)效最低的15%的基層員工。為什么是15%?這是一個(gè)經(jīng)驗數據。它發(fā)生在美國的管理咨詢(xún)界、體育界、公共貿易公司、前越戰美國軍官中。激勵性的工作不安全感早已經(jīng)延伸到了工商界;在通用電氣公司的年度報告中，杰克肺ざ?媲康?0%的流動(dòng)率對于保持高績(jì)效是非常重要的。

　　15%想必是一個(gè)自然的平衡點(diǎn)。它高到足以導致那些不能或者不愿意達到一定的績(jì)效水平的人離開(kāi)，也低得使大多數的員工不會(huì )感到太大的威脅;高到足以引入具有天賦的新員工，低得可以保證流動(dòng)成本足夠低，這些成本包括諸如知識喪失的成本、重新招募員工的成本以及團隊建設的成本;高到足以抵制由于容忍低績(jì)效所導致的低迷士氣，低到足以達到樂(lè )觀(guān)和高績(jì)效的文化。

　　使用工作的不穩定性來(lái)激勵員工并不新鮮，但是我們也不是鼓勵大刀闊斧地裁員。在一個(gè)全日制工作為主導的經(jīng)濟中，離開(kāi)其并不成功的職位對于員工的個(gè)人發(fā)展來(lái)說(shuō)更為有利。今天真正的災難是一些人堅持呆在他們并不擅長(cháng)的職位上。在作了一個(gè)痛苦的決策--解雇了一個(gè)資深的高級經(jīng)理--之后，其上司說(shuō)：這是與道德無(wú)關(guān)的事情。盡管我們認為這對張三很仁慈，即給他機會(huì )去不斷地嘗試，但是看看結果，他在這里不得不做出巨大的犧牲�，F在他已經(jīng)在這個(gè)公司浪費了15年的時(shí)間。這是一場(chǎng)悲劇，他本可以在其他的地方獲得巨大的成功的。

　　三、公布績(jì)效考核結果

　　ABB和BP定期公布其所有業(yè)務(wù)單元之間的績(jì)效的比較。蒙特利爾銀行(The Bank of Montreal)則走得更遠，它根據不同的人口環(huán)境調整各支行的業(yè)績(jì)位次，而不僅是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jì)的比較。