如何在企業(yè)內部建立起有效的績(jì)效考評體系，曾經(jīng)被評為困擾中國企業(yè)的十大管理難題之首。調查表明，只有不到5%的經(jīng)理與員工對其公司現有的績(jì)效考評體系感到非常滿(mǎn)意，可見(jiàn)其實(shí)施難度之大。

　　之所以如此，原因固然是多方面的，不過(guò)，最關(guān)鍵的還是與企業(yè)是否真正明確績(jì)效考評的目的密切相關(guān)�？�(jì)效考評工作，并非僅僅用于獎懲等最基本的人員管理目的，更重要的是要通過(guò)對部門(mén)與員工的績(jì)效考核，確保企業(yè)戰略目標的達成及員工工作能力的提升。也就是說(shuō)，其真正的目的在于有效地引導員工改進(jìn)工作，提升能力，以確保企業(yè)目標的達成。 因此，有效的績(jì)效考評工作，應自始至終圍繞著(zhù)員工工作能力的提高與改進(jìn)來(lái)進(jìn)行。具體執行過(guò)程中，應重點(diǎn)關(guān)注以下問(wèn)題： 制定個(gè)性化的考核標準

　　在績(jì)效考評工作中，選擇和確定什么樣的績(jì)效考評標準是最重要也是最難解決的一個(gè)問(wèn)題。當前，絕大多數的企業(yè)已經(jīng)認識到關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標及量化標準的重要性，在設計考核標準時(shí)已開(kāi)始密切關(guān)注個(gè)人績(jì)效目標與企業(yè)、部門(mén)整體目標的一致性與層次性，并在此基礎上制定出以部門(mén)為單位的制式考核表，使企業(yè)的績(jì)效考評工作已具備一定的科學(xué)性與可操作性。但與此同時(shí)，另一個(gè)非常重要的事實(shí)卻往往被忽略了——人是有差異性的，即使是同屬于一個(gè)部門(mén)的員工，在工作意愿、工作能力方面也存在著(zhù)顯著(zhù)的差異，這樣千人一面的考核表，是否能夠真正體現每個(gè)人的工作績(jì)效，反映出其在工作中的努力與進(jìn)步呢?做不到這一點(diǎn)，引導員工改進(jìn)工作、提升能力的目的就不可能得以實(shí)現。

　　因此，針對不同員工的特點(diǎn)，制定個(gè)性化的考評標準將是十分必要的。當然，制定個(gè)性化標準的意思并不是說(shuō)要為每一個(gè)員工設計一整套完全沒(méi)有橫向可比性的考核表，而是由各部門(mén)主管在充分考慮到企業(yè)為各部門(mén)員工設置的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的基礎上，根據本部門(mén)每一個(gè)員工的實(shí)際狀況，在與該員工進(jìn)行充分溝通后，專(zhuān)門(mén)為員工制定出的一項或兩項特別改進(jìn)指標(個(gè)性化指標不宜過(guò)多，否則會(huì )分散員工的注意力，反而不利于其工作改進(jìn))，從而使該員工的工作行為能夠與企業(yè)的整體目標方向保持一致。

　　以企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為例，考核標準的制定應分為兩部分：第一部分為共同性指標，即根據企業(yè)一定時(shí)期的戰略目標制定出來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)各員工的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，如銷(xiāo)售額完成指標、回款額完成指標、銷(xiāo)售費用指標等等。為確保企業(yè)戰略目標的實(shí)現，并使考核工作具有公正性及可比性，共同性指標的累計分值應占到考核總分值的70%～80%;第二部分為個(gè)性化指標，是部門(mén)主管根據每一個(gè)員工的具體情況及其當前工作中存在的主要問(wèn)題，為其制定的僅針對其個(gè)人的考核指標。如某員工雖然銷(xiāo)售業(yè)績(jì)十分突出，但為人比較自私自利，在工作中缺乏團隊合作意識，那么主管就可在與其溝通后，專(zhuān)門(mén)為其制定團隊合作方面的考核指標，促其改進(jìn);若某員工缺乏客戶(hù)服務(wù)意識，常有客戶(hù)投訴，那么主管就可為其制定出提升客戶(hù)滿(mǎn)意度方面的考核指標�？傊�，個(gè)性化指標的制定，一定是以督促及鼓勵員工改進(jìn)其工作中存在的主要缺點(diǎn)、提升個(gè)人素質(zhì)與能力為出發(fā)點(diǎn)，使員工明確本階段工作改進(jìn)的主要方向，進(jìn)而使企業(yè)的整體戰略目標得以實(shí)現。由于個(gè)性化指標往往缺乏橫向間的可比性，因此不宜在考核中占據太大分值，應以20%～30%為妥。同時(shí)，在制定個(gè)性化指標時(shí)，應確保員工充分參與，建立在雙向溝通的基礎之上。

　　加強關(guān)鍵事件記錄

　　關(guān)于績(jì)效評估，有這樣一種說(shuō)法：“對員工的評估是管理者最重要的事情。”為確保評估工作的全面性、客觀(guān)性與準確性，管理者不應只評估員工工作的結果，同時(shí)還必須加強對員工工作過(guò)程的監督與管理。

　　在具體考核工作中，量化指標的打分常常是比較容易的。而一旦牽涉到非量化指標—如個(gè)性化指標中常常會(huì )有部分無(wú)法加以量化的指標，在這種情況下，管理人員對下屬員工相關(guān)關(guān)鍵事件的有效記錄，則成為評估的主要依據。

　　因此，管理人員在日常工作中，必須養成隨時(shí)記錄的習慣，將每一位下屬在工作過(guò)程中表現出來(lái)的值得稱(chēng)道的良好行為及有待改進(jìn)的不良行為(或事故)記錄下來(lái)，為評估工作提供客觀(guān)、有效的依據。

　　為使關(guān)鍵事件記錄工作富有成效，管理人員應注意以下細節：第一，工作中應注重“走動(dòng)式管理”。管理人員的工作場(chǎng)所不應局限在自己的辦公室內，而應當更多地擴展到工作現場(chǎng)，只有在現場(chǎng)觀(guān)察員工的工作行為，才能更好地發(fā)現問(wèn)題，確保所記錄關(guān)鍵事件的全面性;第二，管理人員的記錄必須貫穿該員工整個(gè)考核期內的工作表現，而不僅僅是該員工在考核期初或期末一段時(shí)間內的表現;第三，管理人員所記錄的關(guān)鍵事件，應與該員工的考核標準保持一致。即管理人員應重點(diǎn)關(guān)注員工在個(gè)性化指標方面的具體表現，及時(shí)發(fā)現員工的點(diǎn)滴進(jìn)步并給予認可，從而充分調動(dòng)員工進(jìn)一步改進(jìn)工作的積極性。

　　做好績(jì)效反饋工作

　　績(jì)效評估工作完成后，及時(shí)與員工就其績(jì)效達成情況進(jìn)行溝通與反饋，是做好績(jì)效考評工作的非常關(guān)鍵的一環(huán)。

　　績(jì)效反饋，是管理人員與員工就該員工在考核期內的具體表現進(jìn)行雙向的溝通，使員工認識到自己在考核期內主要的工作成績(jì)與不足的過(guò)程。在進(jìn)行績(jì)效反饋的過(guò)程中，應自始至終把握一個(gè)重點(diǎn)——反饋不是為了通知員工本次績(jì)效考核的結果，更不是為了跟員工“算賬”，而是為了使雙方達成共識，讓員工認識到在上一考核期內自己的工作中還存在哪些不足，以改進(jìn)工作、提升能力為主要的出發(fā)點(diǎn)。

　　因此，在關(guān)于績(jì)效考核結果的溝通中，管理人員應重在與員工就各項考核指標(尤其是個(gè)性化指標)的達成情況進(jìn)行溝通，分析各項指標未能達成的主要原因，并在此基礎上制定績(jì)效改進(jìn)計劃，一方面落實(shí)下一考核期的共同性指標，另一方面，則應針對員工上期工作中存在的主要問(wèn)題，進(jìn)一步明確其下一期的個(gè)性化考核指標及具體考核標準，為員工指出工作改進(jìn)的目標與方向，鼓勵其把工作做得更好。

　　總之，企業(yè)的績(jì)效考評工作應始終圍繞促使員工工作改進(jìn)、能力提升的目的展開(kāi)，從而推動(dòng)企業(yè)戰略目標的有效達成。