企業(yè)老板經(jīng)常會(huì )提出這樣的問(wèn)題：為什么公司每年引進(jìn)了大量的培訓，而員工的工作表現卻沒(méi)有明顯提高。有調查數據顯示：培訓對改善員工績(jì)效作用“非常大”的比例只有3%。除了培訓管理和師資選擇上的失誤以外，企業(yè)管理者對培訓與學(xué)習的認知偏差可能是重要原因之一。

　　當然，現代企業(yè)培訓也越來(lái)越重視對員工培訓需求的把握，但在實(shí)踐中常常演變成員工的學(xué)習欲望要與組織的需要相匹配。面對缺乏興趣的學(xué)員，培訓師又不得不從形式上增加其培訓的趣味性。

　　從企業(yè)角度來(lái)理解應該是學(xué)習的權力掌握在員工手中，培訓師和人力資源部門(mén)的責任不過(guò)是為員工創(chuàng )造有效的學(xué)習環(huán)境而已。在這種認知角度下，員工應該是自主的學(xué)習者，他在內驅力和外部誘因的引導下，設定學(xué)習目標，搜尋企業(yè)內外部學(xué)習資源并完成知識和技能的內化;

　　而培訓師不僅僅是講授者，他應該成為員工學(xué)習的指導者和促進(jìn)者;人力資源部門(mén)則負責構建企業(yè)全面的學(xué)習體系，為員工提供學(xué)習資源，并激勵員工將習得的知識和技能用于業(yè)務(wù)實(shí)踐。

　　要變革傳統的培訓模式，企業(yè)就需要重新審視現有的培訓形式和內容，從企業(yè)戰略出發(fā)，根據個(gè)體學(xué)習和組織學(xué)習的規律，建立更為靈活而系統的企業(yè)學(xué)習體系。構建系統的企業(yè)學(xué)習體系需要考慮三個(gè)方面：

　　第一，戰略模型。企業(yè)應根據戰略目標的優(yōu)先次序，建立配套的學(xué)習戰略，保證學(xué)習投資的有效性。有效的企業(yè)學(xué)習要圍繞員工的核心能力，而核心能力必須與員工工作崗位職責匹配，才能使學(xué)習為企業(yè)創(chuàng )造最大的效益。

　　第二，設計資源，企業(yè)根據學(xué)習戰略，設計適合的學(xué)習方式和學(xué)習內容。有效的設計應根據學(xué)員特性、學(xué)習內容和學(xué)習環(huán)境，選擇不同的學(xué)習方式。企業(yè)應根據學(xué)習戰略要求，評估企業(yè)內部技術(shù)設備和應用的實(shí)際情況，通過(guò)提供先進(jìn)的技術(shù)，確保知識與信息的易得性、成員之間更順暢的溝通及工作與學(xué)習的融合。

　　第三，文化與評估。通過(guò)對文化的調整，建立支持性、開(kāi)放性和協(xié)作式的內部學(xué)習環(huán)境，支持和促進(jìn)學(xué)習的深度和廣度。建立一個(gè)樂(lè )于學(xué)習的企業(yè)文化對于實(shí)現學(xué)習變革、取得競爭優(yōu)勢具有關(guān)鍵性意義。

　　此外，企業(yè)應建立學(xué)習評估機制，以保證學(xué)習戰略及具體措施與企業(yè)目標之間的持續匹配。評估機制應保證學(xué)習體系根據企業(yè)目標的優(yōu)先級，分配學(xué)習資源，管理資金流向，并利用獲得普遍認可的方法對學(xué)習實(shí)踐、學(xué)習技術(shù)等方面的投資進(jìn)行監督，評估和協(xié)調企業(yè)的各項學(xué)習活動(dòng)，從而支持學(xué)習變革的實(shí)現。

　　培訓觀(guān)已經(jīng)在發(fā)生變化，那種以企業(yè)需求為主導、灌輸式的生硬培訓方式已經(jīng)無(wú)法適應現代企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的需要，企業(yè)應該向以自主學(xué)習、隨需學(xué)習、干中學(xué)等為核心的新型學(xué)習觀(guān)轉變。