績(jì)效管理是連接個(gè)人目標和公司目標的紐帶。公司將目標分解成為每個(gè)人的目標，如果員工達到了自己的目標，就可以得到更好的發(fā)展機會(huì )和福利待遇，這樣就將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。這個(gè)過(guò)程就是績(jì)效管理，因此績(jì)效管理就是將公司目標連接到個(gè)人目標的紐帶。

　　其中績(jì)效管理包含設定績(jì)效目標和績(jì)效評估兩個(gè)過(guò)程，績(jì)效管理的第一步是確定績(jì)效目標。在對銷(xiāo)售團隊的績(jì)效考核中，績(jì)效目標也可以稱(chēng)為銷(xiāo)售任務(wù)、銷(xiāo)售目標或者考核指標。員工都希望得到更好的發(fā)展和福利待遇，前提條件是要有好的表現，或者稱(chēng)為好的業(yè)績(jì)。表現是實(shí)際完成情況與績(jì)效目標的對比，因此表現不僅取決于銷(xiāo)售的結果，還取決于每個(gè)人的目標。

　　績(jì)效目標來(lái)自于公司的戰略，一層一層分解下來(lái)，公司內部的每位員工都應該有考核指標，為了便于評估，是這些考核指標應該是明確、具體的和可以衡量的。

　　績(jì)效管理的第二步是績(jì)效評估，確定績(jì)效目標后，員工在工作中努力實(shí)現自己的目標。在年底，主管按照績(jì)效目標，逐項評估員工的表現，并形成了一個(gè)唯一的、量化的對于員工表現的得分，員工根據這個(gè)績(jì)效評估的得分得到不同的待遇。

　　而要完成這兩步，需要滿(mǎn)足員工的需要，可以從兩大方面入手：

　　第一，壓力對員工有明顯的促進(jìn)作用，而且不需要額外的成本。壓力也有明顯的缺陷，命令往往是給予員工壓力的方法，當命令被完成以后壓力就得到釋放，這樣為了保持壓力，主管就需要不斷發(fā)出新的指令，并檢查員工執行的結果。

　　帶領(lǐng)團隊僅僅依賴(lài)命令和壓力，員工關(guān)于服從于主管的命令，一定會(huì )妨礙員工主動(dòng)積極思考，抑制他們的創(chuàng )造性。而且壓力的時(shí)效很短，壓力稍釋?zhuān)瑔T工就會(huì )恢復到以前的工作狀況。在績(jì)效管理中，對業(yè)績(jì)不佳的員工制訂具體和現實(shí)的改進(jìn)計劃，如果沒(méi)有達到這個(gè)計劃，員工就可能會(huì )離開(kāi)公司。

　　第二，方法是激勵。在銷(xiāo)售團隊中，為每個(gè)銷(xiāo)售人員設置銷(xiāo)售目標，達到目標銷(xiāo)售人員就可以得到提成或者獎金。設定目標是激勵的基礎，為銷(xiāo)售人員設定每個(gè)季度或者年度的目標，他們各展所能，設法達到各自的目標，而且在這段時(shí)間內，他們將會(huì )保持積極的心態(tài)。與壓力相比，激勵持續的時(shí)間可能在幾個(gè)季度，有效的時(shí)間要長(cháng)一些。

　　激勵也有局限性，員工的薪酬和獎金屬于公司運營(yíng)的成本，是受到嚴格限制的，而且如果管理員工僅依賴(lài)獎勵制度，必然導致員工在企業(yè)里以收入為導向，會(huì )帶來(lái)一連串的負面后果。獎勵的時(shí)效要長(cháng)于壓力，每個(gè)年度或者季度公司設置的獎勵計劃在這個(gè)時(shí)段內都可以促使員工完成任務(wù)。在績(jì)效評估后，根據員工的表現確定員工的加薪的幅度和獎金體現了激勵。

　　因此，除了壓力和激勵，還有一個(gè)方法就是愿景。員工也一樣需要自我發(fā)展的機會(huì )，每個(gè)人都希望在工作中實(shí)現自己的理想，這包括尋找自己喜歡的工作，承擔更大的責任，管理更大的團隊，不斷挑戰自己的能力的極限，實(shí)現自己的價(jià)值�？�(jì)效評估后，員工向主管提出并討論自己的發(fā)展方向，得到具體的發(fā)展計劃和承諾，這樣就幫助員工獲得了發(fā)展機會(huì )。