本文節選自青島啤酒副總裁姜宏女士在中國人力資源3000強2013年(第三屆)人才發(fā)展論壇上的演講。

　　剛才聽(tīng)了高總的一個(gè)演講，聯(lián)想是一個(gè)非常偉大的公司，我們每個(gè)人可能都用過(guò)聯(lián)想的產(chǎn)品，也是一個(gè)非常值得信賴(lài)的公司，剛才聽(tīng)了聯(lián)想的績(jì)效管理之道，對我們啟發(fā)也是非常大。有很多值得我們學(xué)習的地方，作為青啤是一個(gè)百年的老企業(yè)，績(jì)效管理今天這個(gè)主題確實(shí)是一個(gè)難題。為什么這樣講?因為它涉及到全員、全過(guò)程、全方位的一個(gè)系統的績(jì)效管理。剛才高總也介紹到，確實(shí)是她不是人力資源做績(jì)效管理的專(zhuān)業(yè)，但是人力資源在你這個(gè)角色非常重要。我今天就是和大家分享一下青啤是如何做的，也可能給大家有一點(diǎn)點(diǎn)幫助，但是我們做的應該是差別還是非常大的，希望大家多提意見(jiàn)。

　　簡(jiǎn)單介紹一下青島啤酒。這是青島啤酒近20年的增長(cháng)速度(PPT)，展現一下它的趨勢，始建與1903年，今年是110周年。這是2011年我們在國際啤酒行業(yè)的一個(gè)排序，我們在全球第六名，2012年的數據還沒(méi)出來(lái)。這是我們的市場(chǎng)布局，主要還在中國市場(chǎng)。我們作為青島啤酒，目前還占中國出口啤酒的70%以上，出口80多個(gè)國家和地區，出口60多年，但是量的增長(cháng)遠遠不如中國市場(chǎng)的增長(cháng)速度。青島啤酒110年，確實(shí)得到中央一些領(lǐng)導的高度重視和認可，一些國家主要的領(lǐng)導人都去過(guò)青啤。2012年《哈佛商業(yè)評論》當中，哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院一位教授在全球2347家市值10億美元公司當中，十年當中5%的增長(cháng)他找到10家公司，里面就有青啤，而且上市企業(yè)當中十家當中歷史最悠久的就是青啤。這是我們近幾年獲得的一些品牌的榮譽(yù)。

　　青島啤酒的發(fā)展

　　我們進(jìn)入主題�？�(jì)效管理非常重要，績(jì)效管理是驅動(dòng)戰略落地的很重要的一個(gè)管理。作為青啤的戰略，110年只為釀造好啤酒，作為青島啤酒沒(méi)有其他的產(chǎn)業(yè)，僅有啤酒主業(yè)的發(fā)展。作為我們現在110年，我們不斷變化的就是我們的經(jīng)營(yíng)思想和我們的運營(yíng)策略。在這樣的一個(gè)持續變革和創(chuàng )新當中，青島啤酒戰略的堅守與成功，就得益于我們做啤酒行業(yè)的專(zhuān)家，110年只為釀酒好啤酒。作為青島啤酒近20年，為什么我們把1903年作為一個(gè)新的里程碑，是青島啤酒作為中國首家在香港和上海同時(shí)上市的第一家企業(yè)，今年我們是20周年，青島啤酒實(shí)現了從量變到質(zhì)變的一個(gè)過(guò)程，20年變化，我們的銷(xiāo)售從30萬(wàn)千升發(fā)展到今年預計是860萬(wàn)千升。

　　我們的銷(xiāo)售收入從20個(gè)億發(fā)展到今年預計近300億。這樣一個(gè)變化，我們的戰略也從做大做強轉到做強做大，我們從30個(gè)啤酒廠(chǎng)發(fā)展到現在60個(gè)啤酒廠(chǎng)，所以我們市場(chǎng)規模之大，和我們從量的變化、資源的擴大，以及到質(zhì)的變化、無(wú)形資產(chǎn)的擴大，我們的品牌價(jià)值達到836億。這是我們的組織架構，青啤也是在不斷地變革當中成長(cháng)，我們現在打造了結構一體化、資源集約化、分工專(zhuān)業(yè)化、執行一致性的組織體系，作為這樣的體系下，如何來(lái)實(shí)現公司的文化落地、戰略落地是非常重要的。下面我們展示一下青島啤酒的愿景和人力資源使命和愿景。

　　青島啤酒的愿景和人力資源使命和愿景

　　青啤的愿景是成為擁有全球影響力的國際化品牌大公司，這是我們青啤幾代人，乃至一百年、二百年的一個(gè)愿景，作為青啤的人力資源愿景是成為具有國際影響力的最佳雇主。大家可以看一下使命，我們的使命是為消費者創(chuàng )造快樂(lè )，我們人力資源的使命是為員工創(chuàng )造快樂(lè )。大家都知道，作為一個(gè)成功的企業(yè)它有四個(gè)維度，可能每個(gè)企業(yè)的排序是不一樣的，作為青啤第一消費者，是消費者給你帶來(lái)的價(jià)值，我想所有的企業(yè)都是這樣。第二是員工，我們用員工的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為消費者生活創(chuàng )造快樂(lè )，因為我們的產(chǎn)品是快銷(xiāo)品，是給消費者帶來(lái)激情和快樂(lè )的產(chǎn)品，它不同于其他的產(chǎn)品。我們說(shuō)白酒是豪放型，啤酒是激情文化，紅酒是浪漫文化。我們如何為員工創(chuàng )造快樂(lè )，使我們的員工更加有激情，也就是我們人力資源以機制激活人力資源，營(yíng)造和諧發(fā)展氛圍，為員工創(chuàng )造快樂(lè )。

　　作為青啤的績(jì)效管理，一是做正確的事，通過(guò)戰略引領(lǐng)做正確的事，作為績(jì)效的驅動(dòng)，我想所有的公司都是這樣，從戰略的制定到描繪、衡量戰略，以及到制定運營(yíng)計劃、執行戰略，回顧、評價(jià)與改進(jìn)，測量和調整戰略，這樣一個(gè)過(guò)程。在整個(gè)過(guò)程當中，績(jì)效管理是驅動(dòng)戰略實(shí)現的很重要的一個(gè)步驟。對青啤戰略制定，我們是每年在7月份進(jìn)行三年滾動(dòng)戰略的制定，然后通過(guò)公司戰略的制定，分解和制定業(yè)務(wù)戰略以及職能戰略，分解、制定年度戰略，通過(guò)年度戰略的制定來(lái)落實(shí)全員年度預算。根據預算來(lái)確定公司績(jì)效目標的確定，這樣一個(gè)層面，通過(guò)我們的工具，全年預算管理是基礎，績(jì)效管理是保障，平衡計分卡是工具，確保戰略管理實(shí)施。這是績(jì)效管理的時(shí)鐘，大家可以看到每個(gè)環(huán)節都是進(jìn)口的。

　　作為績(jì)效管理，每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都要分解，根據公司的戰略制定本業(yè)務(wù)單元的戰略，你在平衡計分卡的四個(gè)維度上，你的戰略目標和關(guān)鍵指標是什么，要制定出落實(shí)到執行層面，同時(shí)落實(shí)到每個(gè)部門(mén)和崗位。這就是績(jì)效戰略落地的一個(gè)圖，從組織績(jì)效到人才績(jì)效，從制造營(yíng)銷(xiāo)以及公司管理總部，從每個(gè)中層經(jīng)營(yíng)管理者，以及到每個(gè)員工，根據這樣的一個(gè)目標分解，層層落實(shí)，實(shí)現戰略目標的落地。大家剛才看到聯(lián)想從四個(gè)維度，也是從公司層面、管理者、HR以及到員工這樣一個(gè)層面，基本上應該都是這樣的一個(gè)全部流程�？v向的是以BSC為工具層層分解，橫向作為青啤是以流程為主線(xiàn)，體現業(yè)務(wù)的協(xié)同。員工績(jì)效著(zhù)重于溝通輔導，關(guān)注能力提升。作為我們來(lái)說(shuō)，很重要的是關(guān)注組織績(jì)效的實(shí)現，組織績(jì)效授權給組織績(jì)效者來(lái)組織內的每一位員工，目標層層分解到每一位員工。

　　從戰略的制定，就是戰略與使命要對接，從戰略的實(shí)施就是預算。我們全面預算的實(shí)施，在青啤已經(jīng)實(shí)施了十年，我們對預算的實(shí)現偏差率每年也有考核，為什么這樣講，我不知道其他公司是不是這樣做的，預算是我們根據下一年度客觀(guān)環(huán)境以及主觀(guān)的努力所實(shí)現的目標的達成率，預算我們的偏差率從開(kāi)始的時(shí)候是10%的偏差率，到現在我們僅僅是5%，甚至我們現在考核3%的偏差率。也就是說(shuō)你要實(shí)現一千萬(wàn)的利潤，你實(shí)現兩千萬(wàn)是好事吧，是好事，但是你預算埋伏太大，你對客觀(guān)不能真實(shí)地反映，所以，我們對預算正負偏差率全部考核，那么這樣十年下來(lái)，我們的預算準確率是非常高的，所以說(shuō)我們青啤公司在每年的實(shí)現當中，我們的預算目標是年年達成的。從戰略的激勵一定要與績(jì)效對接，以這樣一個(gè)過(guò)程實(shí)現我們四位一體的戰略落地。