績(jì)效管理的過(guò)程是一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為五步：績(jì)效計劃于指標體構建、績(jì)效管理的過(guò)程控制、績(jì)效考核與評價(jià)、績(jì)效反饋與面談以及績(jì)效考核結果的應用。

　　績(jì)效計劃作為績(jì)效管理流程的第一個(gè)環(huán)節，是績(jì)效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎所在，績(jì)效計劃制訂的科學(xué)合理與否，直接影響著(zhù)績(jì)效管理整體的實(shí)施效果;績(jì)效管理的過(guò)程控制需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導和反饋即進(jìn)行持續的績(jì)效溝通。這種溝通時(shí)一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績(jì)效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過(guò)程;績(jì)效考核是一個(gè)按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實(shí)際完成的績(jì)效情況的過(guò)程;而績(jì)效反饋面談則使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績(jì)效，認識自己有待改進(jìn)的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績(jì)效目標中遇到的困難，請求上級的指導。

　　績(jì)效管理是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)的系統，所包括的幾個(gè)環(huán)節緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節都將導致失敗，所以在績(jì)效管理過(guò)程中應重視每個(gè)環(huán)節的工作，并將各個(gè)環(huán)節有效的整合在一起，力求做到完美。

　　有效的績(jì)效管理在任何時(shí)候都是非常重要的，尤其是在當前的經(jīng)濟形勢下，其重要性更加突出。在這個(gè)時(shí)代，勞動(dòng)力縮減、預算削減、加薪甚少或毫無(wú)加薪，這些都是非常普遍的現象，因此，提高生產(chǎn)力可能是實(shí)現增長(cháng)的唯一途徑——而且當然也是企業(yè)所能控制的一個(gè)途徑。

　　在這種情況下，雇主們就似乎非常謹慎地密切關(guān)注著(zhù)績(jì)效管理問(wèn)題。但是，現在也有很多雇主在他們自己的績(jì)效管理計劃的效果方面并未得到太多的支持——這種績(jì)效管理計劃正是關(guān)系著(zhù)員工績(jì)效計劃、反饋、評估和發(fā)展的績(jì)效管理體系。但是，改進(jìn)績(jì)效管理并沒(méi)有任何的“銀彈”或捷徑可言，雇主們可以遵循一些特殊原則以最大限度地提高其績(jì)效管理計劃的效果。研究表明，以下5個(gè)設計原則將會(huì )收到更好效果：

　　原則1、體現公司的績(jì)效價(jià)值。

　　確定內在的優(yōu)先次序，這種優(yōu)先次序應該指導與績(jì)效相關(guān)的決策。您想讓每一個(gè)人理解什么樣的績(jì)效管理原則?明確公司對于各個(gè)優(yōu)先次序對立項所持的立場(chǎng)，比如：

　　認可團隊還是認可個(gè)人;

　　注重成果的實(shí)現還是展示有價(jià)值的行為;

　　尋找“選手A”還是激勵保留“選手B”;

　　強調管理責任制還是鼓勵員工自我管理。

　　找出與公司戰略、結構和文化相符的契合點(diǎn)。企業(yè)要向其員工傳達有關(guān)企業(yè)業(yè)務(wù)、人才、績(jì)效、獎勵、發(fā)展和事業(yè)的各種信息，而績(jì)效管理流程就應當強調這些信息。

　　清楚地向員工傳達你想創(chuàng )造什么樣的績(jì)效文化。要讓公司價(jià)值成為公司員工的指導方針，就需要清楚地向他們傳達，并且高層領(lǐng)導要在日�；顒�(dòng)中以身作則。

　　原則2、使行政管理人員承擔義務(wù)并積極參與。

　　絕對不可低估行政管理團隊言行的力量。行政管理人員可以在各級領(lǐng)導層做出表率，為高效的績(jì)效管理奉獻力量。行政管理人員必須樹(shù)立模范榜樣，大力宣揚契合績(jì)效文化的事跡。

　　建立業(yè)務(wù)案例，確保高層管理和主要權力群體的全力參與。確保行政管理人員理解優(yōu)異的績(jì)效管理實(shí)踐所能產(chǎn)生的經(jīng)濟利益，給他們以充分的理由做好績(jì)效管理工作。

　　使行政管理人員不斷地對績(jì)效管理的設計和實(shí)施提供支持。

　　要成功地實(shí)現績(jì)效管理流程，其重要手段就是使行政管理人員積極參與。在績(jì)效管理流程中，各級領(lǐng)導越是積極參與，績(jì)效管理就會(huì )越成功。

　　在某個(gè)全球性的公司，員工們都知道他們的CEO會(huì )在呈遞給他的每一份報告上寫(xiě)一個(gè)備忘錄，概括地指出其優(yōu)點(diǎn)以及需要改進(jìn)的地方。這個(gè)有目共睹的做法使公司的其他經(jīng)理們有所期望，并促使他們認真地進(jìn)行績(jì)效評價(jià)和履行指導培訓職責。

　　原則3、注重制定“正確的”績(jì)效措施。

　　確定績(jì)效目標，這些績(jì)效目標能夠在整個(gè)企業(yè)驅動(dòng)價(jià)值并產(chǎn)生影響�？�(jì)效管理的中心目的是使員工集中全力做正確的事情。將員工績(jì)效模型與公司業(yè)務(wù)模型統一起來(lái)。確保個(gè)人和團隊預期績(jì)效與企業(yè)價(jià)值、目標和行為相統一，這些企業(yè)價(jià)值、目標和行為對于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。

　　績(jì)效標準要簡(jiǎn)單。注重制定“關(guān)鍵任務(wù)”績(jì)效措施。在要求越來(lái)越高且快速發(fā)展的環(huán)境之中，必須恰當地分清事情的輕重緩急，定好優(yōu)先次序。一項完善的個(gè)人績(jì)效管理計劃應該清楚地規定能對業(yè)務(wù)成功產(chǎn)生關(guān)鍵性作用且與公司價(jià)值相統一的一系列結果和行為。確�？�(jì)效標準簡(jiǎn)單清楚，使經(jīng)理能夠順利使用和運用�？�(jì)效標準應該由工作實(shí)績(jì)來(lái)支持，這種工作實(shí)績(jì)能夠通過(guò)可獲得的員工績(jì)效信息來(lái)源進(jìn)行收集。

　　統一績(jì)效標準。確保各級領(lǐng)導對于成功的績(jì)效管理有共同的表達方式和一致的感受。如果缺少統一的績(jì)效標準，就會(huì )導致員工們對于預期績(jì)效的認識混淆不清，破壞員工們對于績(jì)效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區域和業(yè)務(wù)板塊，績(jì)效標準必須合乎相應的法律，符合相關(guān)的文化，但是經(jīng)理應該在整個(gè)業(yè)務(wù)板塊中保證實(shí)施要求統一的績(jì)效標準�？�(jì)效標準統一了，可以確保在不同評價(jià)者之間持有一致的成功標準，產(chǎn)生一致的結果。

　　原則4、讓經(jīng)理對績(jì)效反饋和區分負起責任。

　　要求經(jīng)理尋求、提供和獲取誠實(shí)的績(jì)效反饋。有了清晰的績(jì)效目標并且收到定期的績(jì)效反饋能使任務(wù)完成得更好。因此，提供和獲取績(jì)效反饋應該是那些管理人員的一種核心能力。應該基于績(jì)效反饋能力的質(zhì)量來(lái)選用、評價(jià)、獎勵和發(fā)展經(jīng)理人員。

　　使經(jīng)理能夠區分高績(jì)效員工和低績(jì)效員工。為經(jīng)理提供指導方法、資源和工具，使之能夠區分其業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)部門(mén)內的員工績(jì)效水平。使經(jīng)理能夠準確地區分員工的績(jì)效，既可從絕對意義上(如：與制定的績(jì)效標準相對照)來(lái)區分，也可從相對意義上(如：與其他人相比較而言的相對貢獻)來(lái)區分。為高級領(lǐng)導層、直接經(jīng)理和人力資源專(zhuān)家們傳授進(jìn)行決策和流程運行所必需的技能。如果實(shí)施強迫排名制度，則須運用可靠有效的方法建立比照組群，比較員工們的相對貢獻，最后確定排名評定。

　　激勵經(jīng)理進(jìn)行有效的績(jì)效評價(jià)。有多種因素會(huì )影響經(jīng)理做出有效的績(jì)效評價(jià)。經(jīng)理通常都會(huì )設定一些不明確的績(jì)效目標，他們幾乎沒(méi)有接受什么培訓，而且為了博得員工的喜歡，一般會(huì )避免與員工進(jìn)行嚴肅強硬的溝通。如果經(jīng)理具備了相應的能力和手段來(lái)收集有效的績(jì)效數據，并且他們有責任通過(guò)適當的措施和反饋來(lái)做出有效的績(jì)效決策，那他們就會(huì )受到激勵，進(jìn)行有效的績(jì)效評價(jià)。有一家大型業(yè)務(wù)技術(shù)公司自動(dòng)運行了為經(jīng)理提供反饋的流程，并以之作為其績(jì)效評價(jià)流程的一部分。在經(jīng)理對其員工進(jìn)行評價(jià)之前，公司為其提供了一張“記分卡”，卡中的信息包括經(jīng)理團隊、部門(mén)或單位如何執行關(guān)鍵性指標以及根據這些指標而建議設置的評級分配。在對員工進(jìn)行評價(jià)(并且保持那些建議設置評級分配之外的等級)以后，經(jīng)理將收到反饋，顯示他(她)的評價(jià)與其他經(jīng)理和更廣泛意義的公司標準相比是何種情況。因此，這家公司并不是僅僅制定評價(jià)規則，而是為其經(jīng)理們提供一次學(xué)習的機會(huì )，使經(jīng)理能夠不斷地改進(jìn)績(jì)效管理流程。