意義

　　企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)者運用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對象的過(guò)程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素(勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對象)中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動(dòng)生產(chǎn)力指標，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開(kāi)發(fā)、合理利用人力資源有著(zhù)重要意義。

　　這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點(diǎn)是對簡(jiǎn)單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績(jì)效指標只是一些關(guān)鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

　　KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，存在著(zhù)“20/80”的規律，即20%的骨干人員創(chuàng )造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jì)評價(jià)的重心。

　　方法

　　企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。

　　確定關(guān)鍵績(jì)效指標有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：

　　·S代表具體(Specific)，指績(jì)效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;

　　·M代表可度量(Measurable)，指績(jì)效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績(jì)效指標的數據或者信息是可以獲得的;

　　·A代表可實(shí)現(Attainable)，指績(jì)效指標在付出努力的情況下可以實(shí)現，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標;

　　·R代表相關(guān)性(Relevant)，是指年度經(jīng)營(yíng)目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關(guān)，它是預算管理部門(mén)、預算執行部門(mén)和公司管理層經(jīng)過(guò)反復分析、研究、協(xié)商的結果，必須經(jīng)過(guò)他們的共同認可和承諾。

　　·T代表有時(shí)限(Time-based)，注重完成績(jì)效指標的特定期限。

　　建立流程

　　KPI指標，全稱(chēng)Key Performance Indication，即關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，是通過(guò)對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。KPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jì)考評方法。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標，使業(yè)績(jì)考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標體系是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。

　　常見(jiàn)指標

　　關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標指明各項工作內容所應產(chǎn)生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見(jiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標有三種：

　　一是效益類(lèi)指標，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等;

　　二是營(yíng)運類(lèi)指標，如部門(mén)管理費用控制、市場(chǎng)份額等;

　　三是組織類(lèi)指標，如滿(mǎn)意度水平、服務(wù)效率等。

　　指標選擇

　　使用KPI的最終目標是企業(yè)組織結構的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡(jiǎn)不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。KPI確立的是關(guān)鍵績(jì)效指標，而不是目標，因此，KPI的設定并不是越多越好，而需要抓住績(jì)效特征的根本，科學(xué)的設定KPI的考核指標。華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司認為，關(guān)鍵績(jì)效指標強調對企業(yè)業(yè)績(jì)起關(guān)鍵作用的指標，而不是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的所有指標。它實(shí)際上提供了一種管理的思路：作為績(jì)效管理，應該抓住關(guān)鍵績(jì)效指標績(jì)效管理，通過(guò)關(guān)鍵績(jì)效指標將員工的行為引向組織的目標方向。

　　建立崗位績(jì)效指標時(shí)，其最終目標是為了完成公司的目標，因此要從確定企業(yè)的戰略目標為起點(diǎn)，在縱向上要考慮上一級的指標，一步一步逐級分解出部門(mén)級KPI和崗位的KPI，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個(gè)工作的輸入與輸出及過(guò)程的要素[2] 。KPI作為關(guān)鍵績(jì)效指標，企業(yè)在制定時(shí)，需要確實(shí)能體現KPI中關(guān)鍵和少量的作用。KPI的制定，不能太少也不能過(guò)多。太少達不到平衡的作用，無(wú)法全面考慮到企業(yè)管理的各個(gè)方面，而太多又會(huì )造成顧此失彼，浪費了多余的人力和精力。所以，制定指標不在于數量，而在于關(guān)鍵性，真正能反映企業(yè)成功要素的。

　　關(guān)鍵指標的選取，不同類(lèi)型的崗位KPI指標選取的重點(diǎn)有所不同。

　　上山型崗位

　　上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業(yè)績(jì)指標，比如業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售指標、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數指標，這些主流業(yè)績(jì)指標允許占權重達到40%以上。

　　上山型崗位KPI指標選取順序為：1)業(yè)績(jì)生產(chǎn)類(lèi)指標;2)能力指標;3)職能類(lèi)指標。

　　平路型崗位

　　平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個(gè)指標權重較少超過(guò)30%以上。

　　平路型崗位KPI指標選取順序為：1)職責、職能類(lèi)指標;2)勝任力指標;3)工作業(yè)績(jì)指標。

　　下山型崗位

　　下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個(gè)小指標，分類(lèi)較細。如會(huì )計報稅指標又可細化為報稅及時(shí)性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發(fā)類(lèi)下山型崗位指標還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標及目標值變動(dòng)較大。

　　下山型崗位KPI指標選取順序為：1)勝任力指標;2)業(yè)績(jì)產(chǎn)出指標;3)職能職責類(lèi)指標。此類(lèi)順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。

　　操作流程

　　確立KPI指標的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：

　　(一)確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰略目標，在企業(yè)會(huì )議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

　　(二)分解出部門(mén)級KPI。各部門(mén)的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門(mén)KPI，并對相應部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因數(技術(shù)、組織、人)，評價(jià)指標體系。