自從接管了項目事業(yè)部后，經(jīng)常碰到這種情形。當市場(chǎng)銷(xiāo)售人員針對客戶(hù)對項目的需求召集研發(fā)人員進(jìn)行解決方案討論時(shí)。研發(fā)人員基本是從自身角度來(lái)考慮項目完成需要時(shí)間、能提供的技術(shù)解決方案，而忽視客戶(hù)對項目的進(jìn)度和技術(shù)要求。導致市場(chǎng)銷(xiāo)售人員抱怨研發(fā)人員給出的解決方案客戶(hù)不會(huì )接受，項目無(wú)法開(kāi)展。于是向我尋求支持，希望出面協(xié)調。雖然每次出面協(xié)調研發(fā)人員最后都會(huì )給到一個(gè)客戶(hù)可接受的解決方案，但這也讓我開(kāi)始質(zhì)疑績(jì)效管理方案的缺陷。

　　剛接手這個(gè)事業(yè)部的管理時(shí)，為了能調動(dòng)員工的積極性。我制定了一份績(jì)效管理考核方案。方案的基本原則是以各崗位對項目的貢獻大小作為考核和獎金分配依據。研發(fā)人員可兩種獎金獲得途徑：一是從新產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售結果進(jìn)行獎金提成;二是對項目開(kāi)展中的客戶(hù)定制項目收費的獎金提成。實(shí)踐證明，自從績(jì)效管理考核方案實(shí)施以來(lái)，在新產(chǎn)品研發(fā)和客戶(hù)定制項目的開(kāi)發(fā)上，研發(fā)人員的工作積極性都大大增強。但碰到一些收不到客戶(hù)定制費或技術(shù)難度比較大的項目時(shí)，研發(fā)人員的積極性就大打折扣，于是就出現了文章開(kāi)頭的情形。

　　好的經(jīng)營(yíng)機制是靠利益驅動(dòng)的。從某種程度而言，利益驅動(dòng)的方向決定了員工的努力方向。之所以出現這個(gè)問(wèn)題，表面是部門(mén)協(xié)調問(wèn)題，本質(zhì)上卻是利益驅動(dòng)機制出現了問(wèn)題。在目前的績(jì)效管理模式下，研發(fā)員工只站在自己的角度看問(wèn)題，而忽視”以客戶(hù)為中心“的價(jià)值導向就可以理解了。因此如何讓研發(fā)人員能做到”以客戶(hù)為中心“，視客戶(hù)為價(jià)值創(chuàng )造的來(lái)源。除了需要加強思想引導外，更需要完善利益驅動(dòng)機制，所以在這種情況下，我決定對研發(fā)人員的績(jì)效管理模式進(jìn)行調整。

　　狼和狽每次狩獵都是一起行動(dòng)。進(jìn)攻時(shí)，狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進(jìn)。之所以狼和狽一起合作，一方面是因為大家都面對共同的對手，另一方面在強大的對手面前，狼和狽必須團結協(xié)作。狼負責進(jìn)攻，狽負責出謀劃策，提供支持。在項目運作中，銷(xiāo)售人員是狼，研發(fā)人員則是狽，必須要”狼狽為堅“才有可能戰勝競爭對手，獲得訂單。因此要讓研發(fā)人員和銷(xiāo)售人員團結在一起，就必須要讓他們共同面對客戶(hù)，擁有共同的利益。遵循這個(gè)思路，在研發(fā)人員原有績(jì)效基礎上，我增加了一條。需要研發(fā)人員參與的項目，在項目通過(guò)客戶(hù)驗收并全部回款后，研發(fā)人員可跟銷(xiāo)售人員一起參與項目提成并依據對項目貢獻大小進(jìn)行獎金分配。反之，研發(fā)人員參與的項目若最終因研發(fā)的原因導致無(wú)法結案或損失，則研發(fā)人員應承擔相應責任并進(jìn)行績(jì)效扣分。

　　方案經(jīng)過(guò)以上調整并實(shí)施后，研發(fā)人員在這方面的主動(dòng)性大大加強，開(kāi)始與銷(xiāo)售人員一起關(guān)注和重視客戶(hù)需求，做到“”狼狽為堅“。

　　績(jì)效管理是“術(shù)”，思想文化才是“道”。任何工具和方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)。因此，在日常工作中，管理人員除了要不段完善和改進(jìn)工具和方法，也應重視思想文化的宣導。

　　作者：蔣巍巍