盡管我國企業(yè)績(jì)效管理的研究和實(shí)踐已經(jīng)發(fā)展到戰略層面，已經(jīng)把早期的由人事部們發(fā)起的“績(jì)效考核”上升到企業(yè)高層推動(dòng)的“績(jì)效管理系統”，但面對實(shí)現的時(shí)候，我們不得不說(shuō)，在中國，在現階段，甚至未來(lái)很長(cháng)一段時(shí)間(15年)，很多企業(yè)所實(shí)施的績(jì)效管理實(shí)踐將仍然是企業(yè)管理者特別是人力資源部門(mén)心中揮之不去的“魔咒”。

　　總結一下，績(jì)效“魔咒”有“三張面孔”，分別是“認認真真走形式”、“考核經(jīng)營(yíng)兩張皮”和“各級管理者應付公事”。

　　面孔1：認認真真走形式

　　目前中國企業(yè)在引入績(jì)效管理方面的工作現狀可以用7個(gè)字形容：“認認真真走形式”。

　　所謂“認認真真”是指我國的企業(yè)在績(jì)效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會(huì )考核幾次，每次考核大家都會(huì )認真對待。之所以要認真對待，是因為各級管理者要完成人力資源部布置的任務(wù)，否則就會(huì )在大是大非面上有欠賬，就可能被老總耳提面命，誰(shuí)也不愿意在大家面前出丑。

　　所有的管理者都會(huì )“認真”地對待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分，按照人力資源部門(mén)規定的格式和要求提報考核表和考核數據。同時(shí)，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產(chǎn)生親疏遠近的嫌疑，通常管理者給下屬的分數都會(huì )比較接近，要么都比較高，要么都比較低，也就是理論界所謂的“趨中效應”。也因此，隨意翻開(kāi)一家企業(yè)的考核表，都會(huì )發(fā)現，員工的考核分數都非常戲劇化地差別不大，既不會(huì )被扣錢(qián)，也沒(méi)有得到獎勵的。

　　這樣的考核“成果”根本沒(méi)法用作薪酬調整和職位晉升的依據。所以當考核結束后，面臨職務(wù)和薪酬調整的時(shí)候，核心領(lǐng)導成員不得不又再一次坐在一起，逐個(gè)討論，對所有的員工重新評價(jià)一遍。最后，按照核心領(lǐng)導成員博弈和平衡的結果對干部進(jìn)行調整、決定員工的獎金。于是，轟轟烈烈的考核過(guò)程，冷靜的考核結局，郁悶的煎熬和等待，之后恢復平靜，我國企業(yè)的考核大致都不會(huì )超出這樣的境地。

　　值得一提的是，隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)對管理水平的提升需求越來(lái)越明顯，一些原來(lái)一手掌握員工考核與工資決定權的老板，越來(lái)越頭疼發(fā)錢(qián)的事情。隨著(zhù)企業(yè)規模的增大和員工工資水平的提升，老板已經(jīng)越來(lái)越?jīng)]有精力和耐心親自提著(zhù)一袋現金去給每個(gè)員工發(fā)獎金。

　　于是，這些企業(yè)開(kāi)始尋求外力的幫助，請咨詢(xún)公司介入，幫助企業(yè)建立績(jì)效管理體系。根據著(zhù)者的觀(guān)察，這些企業(yè)在考核方面開(kāi)始走向規范化，考核目的更加明晰，幫助企業(yè)改善績(jì)效的定位越來(lái)越明晰，在改善績(jì)效的同時(shí)解決員工績(jì)效工資和獎金的問(wèn)題，考核程序更加正規，考核前的培訓以及考核后的績(jì)效面談也逐步完善，使得考核逐漸向績(jì)效管理的方向轉變。

　　當然，由于我國企業(yè)普遍存在員工職業(yè)化程度比較低、管理規范性差等問(wèn)題，績(jì)效考核的改進(jìn)也只是呈現出績(jì)效管理的一些特征，真正做到戰略績(jì)效管理，恐怕還有很長(cháng)的路要走。

　　企業(yè)當中，形式主義嚴重的原因可以歸結為以下六點(diǎn)：

　　一、高層支持缺乏力度

　　績(jì)效管理是企業(yè)整體層面的管理管理變革，需要高層提供支持，并推動(dòng)其往深入開(kāi)展。而實(shí)際情況是，企業(yè)老總對績(jì)效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭，第一個(gè)階段是剛建立績(jì)效管理系統的時(shí)候，老總會(huì )表現出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦考核體系建立起來(lái)了，考核制度發(fā)布了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對人力資源部的，而不是針對績(jì)效管理本身的。第二個(gè)階段就是考核打分的時(shí)候，這時(shí)候，老總想要看結果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執行者——直線(xiàn)經(jīng)理人施加壓力。于是，人力資源部處于進(jìn)退兩難的境地，備受指責和誤解。

　　實(shí)際上，從企業(yè)一把手開(kāi)始，就把績(jì)效管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理當作了兩張皮，把更多的精力放在自己最關(guān)心的市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售收入、利潤、費用等核心經(jīng)營(yíng)指標上，而對于驅動(dòng)這些結果性指標實(shí)現的過(guò)程指標和管理性指標則是需要的時(shí)候才關(guān)心一下，對于推動(dòng)績(jì)效指標實(shí)現過(guò)程的績(jì)效輔導，則幾乎很少過(guò)問(wèn)和重視，一把手的這種態(tài)度決定了企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐很難有大的改變和提升。

　　二、中層干部執行變形

　　中層干部是績(jì)效管理實(shí)施的中間力量，向上對企業(yè)的績(jì)效管理政策落地和戰略目標的實(shí)現負責，向下對員工的績(jì)效改善負責，而往往中層干部認識不到這一點(diǎn)。他們經(jīng)常偏執地認為所謂績(jì)效考核，其實(shí)應該是人力資源部的工作，自己做的考核工作是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡(jiǎn)單的工作，就是填表打分，提交考核結果。我們知道，只是簡(jiǎn)單的填表打分根本不解決任何問(wèn)題，表格的本身不會(huì )幫助員工改善績(jì)效，管理者和員工之間針對目標及完成目標的舉措的溝通才是推進(jìn)績(jì)效改善的根本。

　　企業(yè)當中，很多管理者只做“給”經(jīng)理，不做“和”經(jīng)理�？�(jì)效管理當中，有兩種截然相反的角色和做法。

　　一種管理者認為自己應該和員工一起做績(jì)效管理，一起定目標，一起定指標，一起定目標值，一起定衡量標準，一起分析障礙，一起制定改進(jìn)改進(jìn)計劃，一起對員工的績(jì)效結果進(jìn)行評價(jià)，這叫“和”經(jīng)理。

　　另外一種是認為自己的價(jià)值在于判斷，在與給員工定目標，給員工定指標，給員工定目標值，給員工定衡量標準，給員工打分，最終決定員工優(yōu)劣。這就“給”經(jīng)理。

　　在我國企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐中，“給”經(jīng)理太多，“和”經(jīng)理太少。

　　看看“給”經(jīng)理對待績(jì)效管理的態(tài)度，就可以知道企業(yè)管理者在執行中變形的程度了。

　　1、“給”經(jīng)理認為績(jì)效管理是額外的工作負擔，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動(dòng)應付、敷衍了事。

　　2、“給”經(jīng)理認為績(jì)效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無(wú)關(guān)。

　　3、“給”經(jīng)理認為績(jì)效考核是個(gè)得罪人的工作，害怕會(huì )因此站到員工的對立面。

　　4、“給”經(jīng)理認為做績(jì)效管理會(huì )耽誤自己的時(shí)間，使自己不能完成領(lǐng)導安排的工作任務(wù)，交不了差。