Scott Edmonds是Chico’s服裝連鎖店的總裁和首席執行官，帶頭啟動(dòng)了對專(zhuān)營(yíng)服裝連鎖品牌Fitigues的收購計劃。盡管Fitigues僅由九家服裝店組成， Edmonds還是對這項收購鐘愛(ài)有加，很快投入了大量時(shí)間和精力。Edmonds沒(méi)有意識到自己選擇該項計劃是出于個(gè)人偏好，而非商業(yè)直覺(jué)，直到公司的高級管理團隊對此提出質(zhì)疑。他們直截了當地對Edmonds說(shuō)，這項收購案已經(jīng)成為他的盲點(diǎn)，令他無(wú)暇處理公司的核心問(wèn)題。
如果換作是你，面對你的團隊給出這種意見(jiàn)，你會(huì )怎么做? 是在聽(tīng)到負面反饋后即刻選擇放棄計劃，還是不以為然地計劃照舊呢? 如果你沒(méi)有像Edmonds一樣選擇叫停對Fitigues的收購，你可能就無(wú)法成為一個(gè)高績(jì)效的領(lǐng)導者。
高績(jì)效的領(lǐng)導者與傳統層級式企業(yè)中的領(lǐng)導者截然不同。高績(jì)效領(lǐng)導者會(huì )對公司事務(wù)進(jìn)行重新構思，先從為公司設計的愿景入手。
為了克服當前的困難，應對未來(lái)的挑戰，高績(jì)效領(lǐng)導者打破了傳統層級式的組織模式，用扁平化模式取而代之。在Scott Edmonds這一案例中，他知道在弱肉強食的女裝零售業(yè)里，服裝款式與客戶(hù)喜好都是瞬息萬(wàn)變的，要想讓Chico’s屹立不倒，脫穎而出，就必須改變公司的運作方式。采用扁平式的組織結構能讓Chicos反應速度更快，決策更果斷。Edmonds認為一個(gè)扁平式組織的特點(diǎn)就是擁有“掌握真正的決策權并直接對結果負責的高效團隊”，而不是依靠“將責任層層推諉，最終不了了之的委員會(huì )。”不過(guò)，僅僅是將公司設計為一個(gè)向下放權的扁平式結構，還并不足以讓他們成為獨樹(shù)一幟的領(lǐng)袖。
在第二個(gè)方面，即團隊中的領(lǐng)導者與其他成員之間的關(guān)系，高績(jì)效的領(lǐng)導者不只是重新構思，還會(huì )實(shí)施變革。他們摒棄了“領(lǐng)導-屬下”的舊模式，即便沒(méi)有完全去除二者的區別，也進(jìn)行了深度改造。正如諾華公司腫瘤事業(yè)部(Novartis Oncology)的首席執行官David Epstein所說(shuō)，“我的團隊需要的是能領(lǐng)導團隊的人，而不是只會(huì )執行命令的人。”
一個(gè)高效的“領(lǐng)導者-參與者”模式建立在對“責任”全然不同的定義之上。在一個(gè)高績(jì)效的團隊里，不僅是領(lǐng)導要求各團隊成員對結果負責;成員之間也要對彼此負責;最重要的一點(diǎn)不同是，團隊成員還需要領(lǐng)導承擔同等責任。
由于新的責任模式與“我對自己和我的部門(mén)負責”這種層級式的責任制大相徑庭，舊模式向新的責任模式(所有團隊成員和領(lǐng)導都承擔同等責任)轉變的過(guò)程中，花費一定的精力和技巧也是意料之中的。團隊成員會(huì )有顧慮，不愿意跨越職能界線(xiàn)去質(zhì)疑同事和上級，并給出真實(shí)、坦誠的反饋。要克服這個(gè)阻礙，就需要最深層次的變革，也就是“人的內在”層面的改變，無(wú)論是領(lǐng)導，還是團隊都需要這種改變。
以下六個(gè)方法能夠讓領(lǐng)導者幫助他的團隊成員轉換至全新模式，幫助他們成為真正的高績(jì)效成員。
第一項修煉：帶頭示范，用行動(dòng)說(shuō)話(huà)
怎樣才能讓你的團隊成員打消顧慮，主動(dòng)指出彼此(包括你)影響公司績(jì)效的行為呢? 最保險的方法是用行動(dòng)說(shuō)話(huà)。
一個(gè)不能容忍異議的領(lǐng)導者很難能指望其他人暢所欲言。領(lǐng)導者如果想聽(tīng)坦誠的意見(jiàn)，就必須先向大家證明他是認真的——即使意見(jiàn)是針對他本人的。最有力的方式就是聽(tīng)取大家對自己工作表現的批評意見(jiàn)，采納并付諸實(shí)踐;對于大家不接受的行為予以改正;允許異議者表達觀(guān)點(diǎn)并尊重他們的意見(jiàn);做決策的時(shí)候不用級別壓人。
Chico’s 的Edmonds提到，曾有一個(gè)新人加入他的團隊，六、七個(gè)月以后他的業(yè)績(jì)明顯沒(méi)達標。Edmonds的管理團隊都等他解雇這個(gè)新人。Edmonds也承認這人“太感情用事，不理智”，所以這事兒他拖了一段時(shí)間，直到有一天團隊幾位成員走進(jìn)他的辦公室并關(guān)上門(mén)。他們告訴Edmonds，整個(gè)團隊都希望他處理新人的問(wèn)題，而且速度要快。Edmonds當即作做出回應，承擔了責任。他認為團隊的意見(jiàn)非常中肯，與他們握手并表示自己一定盡快采取行動(dòng)。還讓大家繼續監督他。兩天后他就解雇了那位新主管。
Edmonds在承擔責任方面所做的榜樣收到了回報。某一年，Chico’s第一季度業(yè)績(jì)欠佳，未實(shí)現計劃目標，到5月底也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性改善。公司的高級副總裁(公司管理團隊的第二梯度)不等上級批準，就直接采取了行動(dòng);讓公司走出低谷是每個(gè)人的責任。Edmonds接到了他們的電話(huà)：“作為企業(yè)的管理者，我們想向你和執行副總裁們提交一份方案，解決公司當前的問(wèn)題。”幾天后，他們遞交一份切中要害的方案，稍作修改后就被采納了。
第二項修煉：鼓勵反饋，主動(dòng)打開(kāi)溝通大門(mén)
諾華公司非處方藥事業(yè)部的首席執行官Larry Allgaier深知讓員工向領(lǐng)導提供負面反饋的難度有多大，于是他想出了一個(gè)好辦法。“如果我覺(jué)察到員工受到某些問(wèn)題的困擾，”他說(shuō)，“我就會(huì )主動(dòng)和他談話(huà)，方便對方提出反饋意見(jiàn)。比如有一次，我給法國分公司總經(jīng)理打電話(huà)，說(shuō)‘我覺(jué)得我和歐洲分部的各位總經(jīng)理的溝通不夠。你覺(jué)得呢?’”法國分部的總經(jīng)理一聽(tīng)就知道自己已經(jīng)獲準說(shuō)實(shí)話(huà)了，也就不再隱瞞。他答復說(shuō)：“是的，Larry。我知道今年新興市場(chǎng)需要您的重點(diǎn)關(guān)注，但我們歐洲分部也希望有更多機會(huì )和您溝通。”
Allgaier深信，如果自己沒(méi)有主動(dòng)打開(kāi)溝通的大門(mén)，就不可能獲得這條反饋。他讓各團隊領(lǐng)導者也在自己負責的隊伍里采用同樣的方式。Allgaier說(shuō)，“對任何一位管理者來(lái)說(shuō)，獲得有效、真實(shí)、及時(shí)的反饋是最難辦到的事情之一，因為員工自然而然地都會(huì )對管理者有畏懼感。如果想聽(tīng)到真實(shí)的聲音，你必須首先幫員工卸下防備，你越早獲得真實(shí)的反饋，就能越早讓它為自己和企業(yè)所用。”
得到他人對自己表現的評價(jià)，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近剛成為菲利浦·莫里斯美國公司(Philip Morris USA)信息服務(wù)部副總經(jīng)理兼公司首席信息官的Joe Amado，則把公司管理團隊向他問(wèn)責的流程進(jìn)行了規范化。每年他都讓IT團隊的成員填寫(xiě)一份“領(lǐng)導評分表”給他。“類(lèi)似一個(gè)360度的評價(jià)反饋，”Amado解釋說(shuō)，“但不寫(xiě)在紙上。是當面進(jìn)行的。”會(huì )議開(kāi)始后Joe就會(huì )離開(kāi)，然后團隊成員用半天的時(shí)間相互商量，回答四大類(lèi)問(wèn)題：Amando在資源分配方面做得怎么樣?提供指示方面做得怎么樣?能力構建方面呢?對Amando個(gè)人表現的評價(jià)又是什么?