我是一個(gè)顧問(wèn)，常常會(huì )到不同企業(yè)里面去講課。很多企業(yè)的老總也會(huì )借此機會(huì )跟我交流企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的一些問(wèn)題。

　　1、紡織行業(yè)的客戶(hù)老總，很困惑跟我講：年初也制定了目標，但是到年底總是完不成!業(yè)務(wù)方向明確，目標停留在口號，可是目標已經(jīng)確立3年了，好像這個(gè)目標不容易轉化為實(shí)際行動(dòng)，想得很清楚但不知道具體怎么干。有沒(méi)有什么好的管理方法告訴我。建立一套科學(xué)規范的績(jì)效管理系統。達成年度目標。

　　2、紡織行業(yè)的客戶(hù)，銷(xiāo)售收入跟五年前相比，已經(jīng)增加兩倍，但是利潤增的增長(cháng)就不成比例，經(jīng)營(yíng)環(huán)境變了，各項成本增加了，可是呢?我需要怎么做?才能提升公司的利潤。建立一套科學(xué)規范的績(jì)效管理系統。

　　3、高科技行業(yè)，我的企業(yè)成立已經(jīng)有7、8年了，行業(yè)很有前景，為制造型的企業(yè)自動(dòng)化方案。市場(chǎng)很大，可是呢?我的企業(yè)成長(cháng)太慢了!有沒(méi)有什么好的方法能夠讓我的企業(yè)快速成長(cháng)!建立一套科學(xué)規范的績(jì)效管理系統。

　　4、汽車(chē)行業(yè)的客戶(hù)，營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量部門(mén)之間的事情總也扯不清，部門(mén)之間的協(xié)同合作性差，一旦出了問(wèn)題就互相推諉，現在呢?部門(mén)協(xié)調是最大的內耗!部門(mén)壁壘是最大的成本!

　　5、工程機械行業(yè)的，老總很苦惱跟我講：成立有20年的時(shí)間了，1000多名員工，很多策略很難執行，會(huì )議溝通效率低、效果差，很多策略常常不了了之，部門(mén)經(jīng)理對員工的管理不夠明確、不得力，部門(mén)經(jīng)理不知道員工做到什么程度算是好?什么程度是不好?基層員工執行力低下�，F在是每天“白+黑”，每周“非常6+1”!我的工作簡(jiǎn)直太累了，建立一套科學(xué)規范的績(jì)效管理系統。

　　企業(yè)的老總們聽(tīng)完我的建議以后，建立了績(jì)效管理系統，倒入績(jì)效管理系統后卻發(fā)現并不管用，我在詳細了解了這些企業(yè)的績(jì)效管理系統以后，發(fā)現他們在績(jì)效管理系統的設計和應用方面存在著(zhù)很多誤區。因為績(jì)效管理系統應用是錯誤的，當然就無(wú)法達到預期的效果，當然就不管用。主要表現在以下八個(gè)方面：

　　Ø誤區一：績(jì)效指標設計不科學(xué)、不合理

　　我有一個(gè)客戶(hù)，3年前制定了一個(gè)目標，3~5年內實(shí)現訂單結構轉型，60%的為高端客戶(hù)訂單，新品收入占年度收入20%，企業(yè)確定目標3年了，都沒(méi)有完成，老板和銷(xiāo)售總監也不知道如何去完成這個(gè)目標。所以老板很困惑：我們也有績(jì)效管理系統。我們在了解了這家企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員的考核指標：銷(xiāo)售計劃達成率、銷(xiāo)售預測準確率、應收帳款及時(shí)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、銷(xiāo)售費用。業(yè)務(wù)員只要完成這幾個(gè)指標就可以拿到當月的獎金，跟公司的目標：新產(chǎn)品沒(méi)關(guān)系，業(yè)務(wù)員自然就不會(huì )花時(shí)間和精力去開(kāi)發(fā)高端客戶(hù)了。我向老板建議：增加一個(gè)指標新產(chǎn)品收入比重。老板同意了，6個(gè)月后，當我再到企業(yè)的時(shí)候，老板很高興的告訴我：新品訂單已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入了。您看看，3年沒(méi)有完成的目標，6個(gè)月就完成了�？茖W(xué)合理的績(jì)效指標設計是多么重要的一件事情!假如您企業(yè)的績(jì)效指標設計不科學(xué)、不合理，目標當然就完不成了。隨便設計績(jì)效指標，考核指標沒(méi)有跟企業(yè)目標相掛鉤，那么企業(yè)當然無(wú)法達成年度目標。

　　Ø誤區二：?jiǎn)T工績(jì)效考核表設計不科學(xué)、不合理

　　我有一個(gè)客戶(hù)，汽車(chē)行業(yè)客戶(hù)，3000多人的企業(yè)，規模比較大�？�(jì)效考核流程，步驟1、員工月初寫(xiě)下當月的工作計劃，請自己的部門(mén)經(jīng)理確認;步驟2：到了下月初，員工進(jìn)行自我總結，自評(20%)和上交主管打分(80%)，步驟3：計算員工績(jì)效分數;步驟4、計算績(jì)效工資。我想請問(wèn)各位：這樣的績(jì)效考核表設計合理嗎?或者說(shuō)能做到績(jì)效考核的公平公正嗎?這樣的考核方式?jīng)]有標準，隨意性很強。對中文好的員工有利，會(huì )寫(xiě)或吹牛，對那些老實(shí)巴交的員工就不好了。但是，這種績(jì)效考核表最大的傷害是企業(yè)，這種績(jì)效考核表會(huì )導致員工的行為不能有效地支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，那么企業(yè)的目標落空。

　　Ø誤區三：績(jì)效計劃缺失

　　我有一個(gè)客戶(hù)，由于業(yè)務(wù)發(fā)展很好，新招聘了很多的業(yè)務(wù)人員。銷(xiāo)售部總監根據自己的經(jīng)驗粗略地將業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)員分為三個(gè)層次，第一個(gè)層次為資深的業(yè)務(wù)員;第二個(gè)層次為有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)員;第三個(gè)層次為新進(jìn)的業(yè)務(wù)員。資深業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售收入指標值為有經(jīng)驗業(yè)務(wù)員的2倍，為新進(jìn)業(yè)務(wù)員的3倍。第一季度過(guò)去后，新進(jìn)業(yè)務(wù)員的季度績(jì)效普遍都很差，績(jì)效獎金也被扣減了不少。于是很多新進(jìn)的業(yè)務(wù)員就開(kāi)始抱怨：自己根本不知道這些績(jì)效指標是怎么制定的，不知道如何去實(shí)現這些績(jì)效指標，也沒(méi)有得到相關(guān)資源的支持和幫助，因此新業(yè)務(wù)員對績(jì)效考核結果很不滿(mǎn)意，揚言要是公司不改變目前的績(jì)效指標，有的可能考慮離職。

　　績(jì)效計劃環(huán)節缺少員工參與，所以員工不知道自己的績(jì)效指標是如何制定出來(lái)的，不知道完成績(jì)效指標跟哪些因素有關(guān)，不知道最終績(jì)效考核結果跟薪酬怎么掛鉤，不知道自己在工作中存在著(zhù)哪些問(wèn)題，不知道這些問(wèn)題是什么原因造成的，不知道應該如何改進(jìn)自己的工作績(jì)效。造成員工完成自己的工作。最大的傷害，公司的目標無(wú)法達成。

　　Ø誤區四：績(jì)效管理過(guò)程缺失

　　很多企業(yè)的部門(mén)主管以為有了績(jì)效管理制度后，幻想由績(jì)效管理來(lái)牽引員工的行為，部門(mén)主管做好指標分解以后，就不再關(guān)注員工執行績(jì)效的狀況了。員工們就會(huì )主動(dòng)工作，主動(dòng)改善績(jì)效，績(jì)效管理并不是季初或年初制定績(jì)效指標，然后在季末或年末進(jìn)行績(jì)效考核，績(jì)效過(guò)程的管理需要主管對下屬員工進(jìn)行日常性或階段性的檢查、輔導、反饋、修正及激勵，這是一個(gè)周期性循環(huán)的管理閉環(huán)。

　　Ø誤區五：績(jì)效管理是人力資源部的事情

　　我曾經(jīng)接到一家企業(yè)人力資源總監的電話(huà)，他在電話(huà)中很苦惱的訴說(shuō)著(zhù)公司推動(dòng)績(jì)效管理過(guò)程中的困惑：一個(gè)月以前公司的總經(jīng)理在一次例會(huì )上提出：希望公司能盡快推行績(jì)效管理體系，加強管理工作，提高運營(yíng)效率�？偨�(jīng)理希望他來(lái)負責推行這個(gè)項目。理由是：績(jì)效管理就是人力資源部的主要職責之一。

　　人力資源總監得到總經(jīng)理布置的任務(wù)后，立即著(zhù)手推進(jìn)此項工作：他組織了公司中高層主管參加的戰略研討會(huì )。在近一周的戰略研討會(huì )的過(guò)程中，公司7位高管有5位沒(méi)有參加，總經(jīng)理也出差在外，中層主管中有五分之一的人沒(méi)有參加。在他給各位主管做培訓時(shí)，因為有一些目標需要研討，當他問(wèn)到財務(wù)總監、營(yíng)銷(xiāo)總監的一些問(wèn)題的時(shí)候，他們明明知道，但是卻說(shuō)不知道，說(shuō)要請示一下總經(jīng)理。更令人生氣的是：在開(kāi)研討會(huì )時(shí)，大家沒(méi)有認真地研討目標，而是把平時(shí)工作中發(fā)生的不快拿出來(lái)討論……，研討會(huì )頓時(shí)變成了批斗會(huì )。