績(jì)效管理是人力資源中的重要一環(huán)，在人力資源領(lǐng)域已經(jīng)成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業(yè)等級的一個(gè)重要標志�？�(jì)效，闡釋了一個(gè)企業(yè)生存的來(lái)源——有績(jì)效、有產(chǎn)出、有盈利，所以績(jì)效管理是企業(yè)更好生存的關(guān)鍵點(diǎn)。但各企業(yè)是否真的能Hold住績(jì)效管理，發(fā)揮績(jì)效推手作用，帶動(dòng)公司戰略發(fā)展的神奇效果呢?讓我們用案例來(lái)說(shuō)明。
案例：績(jì)效管理為何力不從心?
中部某大型企業(yè)隨著(zhù)規模擴大、業(yè)務(wù)增長(cháng)，為了激勵員工而從外部引進(jìn)績(jì)效管理，通過(guò)公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團內部成立績(jì)效管理小組，搭建績(jì)效考核機制�？己诉^(guò)程如下：月初由員工做該月的工作計劃，并得到上級確認，月末首先進(jìn)行自評，然后由上級進(jìn)行評分，最后匯總到人力資源部，由績(jì)效管理小組制定各等級的評定標準，根據自評與上級評進(jìn)行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個(gè)等級，A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過(guò)幾年的推行，績(jì)效考核機制在公司已經(jīng)固化，這種考核形式也已經(jīng)成了慣性，剛開(kāi)始各部門(mén)的員工對績(jì)效考核的結果很在乎，人人爭當A級員工，員工工作的積極性越來(lái)越高，工作也更加高質(zhì)高效地完成。
但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績(jì)效考核時(shí)將各自的表單寫(xiě)得滿(mǎn)滿(mǎn)的，希望領(lǐng)導看到自己沒(méi)有功勞也有“苦勞”，能打個(gè)高分。這樣一來(lái)，考核過(guò)程中免不了人情分。而績(jì)效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴格地執行績(jì)效評定標準，出現拍腦袋執行的情況。
診斷：究竟哪個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題?
該公司的績(jì)效管理體系能堅持兩年實(shí)屬不易，雖然也發(fā)揮了不少作用，但不得不說(shuō)該企業(yè)績(jì)效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業(yè)績(jì)效管理主要存在以下病根：
1、考核內容沒(méi)有突出重點(diǎn)
大家都知道績(jì)效考核需要指標，而且是KPI指標，但是該企業(yè)績(jì)效文化使員工將考核內容堆砌，一一羅列，而不是根據公司目標層層分解下達的指標和重點(diǎn)工作計劃來(lái)執行�？�(jì)效考核只是考核關(guān)鍵指標和重點(diǎn)工作，其他的日常工作只是輔助關(guān)鍵指標和重點(diǎn)工作目標達成的過(guò)程，不應該列入考核表中。
2、考核過(guò)程中沒(méi)有重視溝通
如果用一句話(huà)來(lái)定義績(jì)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jì)效管理是“上下級之間持續進(jìn)行的對話(huà)過(guò)程”。下級與上級在制定績(jì)效計劃時(shí)需要溝通，以達成一致的考核內容與評價(jià)標準;在計劃實(shí)施過(guò)程中需要溝通，以關(guān)注績(jì)效計劃的進(jìn)度與員工的想法，幫助員工成長(cháng)，建立工作默契;在績(jì)效考核時(shí)需要溝通，雙方對該月績(jì)效達成情況進(jìn)行檢視，保證雙方評價(jià)客觀(guān)公正。
3、員工的績(jì)效由“局外人”來(lái)定論，實(shí)施不當
員工績(jì)效考核結果由人力資源部來(lái)定奪，而來(lái)自各部門(mén)成員的績(jì)效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績(jì)效考核數據進(jìn)行復查，并計算最后成績(jì)。但是由于跨部門(mén)的不了解，或有些工作內容無(wú)法量化評估，或缺乏可參考的數據……這時(shí)候就只能是考核小組根據員工的自評與上級評分來(lái)判斷，帶有很大的主觀(guān)性和偏差。實(shí)際上，HR在這個(gè)過(guò)程中應該充當第三方協(xié)助的角色，而不是拍案定論的法官。
4、績(jì)效管理小組定位錯誤
該企業(yè)人力資源部和其他部門(mén)的角色存在沖突，該企業(yè)認為績(jì)效管理是人力資源部門(mén)的事情，各部門(mén)只需期初填寫(xiě)考核表格，期末填寫(xiě)完成情況，剩下的工作都是人力資源部門(mén)的事情，人力資源則需閉門(mén)孤軍奮戰，完成其余所有事情。事實(shí)上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰略開(kāi)發(fā)與實(shí)施的推進(jìn)者，是各部門(mén)的合作伙伴，不是人才戰略機制的執行者。
5、忽略績(jì)效文化建設的重要性
由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒(méi)有精力也沒(méi)有能力進(jìn)行員工培訓、績(jì)效管理、薪酬設計這些增值業(yè)務(wù)上�？�(jì)效考核的結果也只是為了“獎優(yōu)罰差”，“趕著(zhù)”員工把工作做好。至此，績(jì)效考核只是一個(gè)空殼，沒(méi)有發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。
方法：搭建與戰略管理、組織管理、員工成長(cháng)結合的績(jì)效管理體系
那么，到底怎么樣做績(jì)效才是既讓公司滿(mǎn)意，又讓員工樂(lè )意接受的呢?
拒絕空降和泛濫、指標來(lái)源需有據可尋
據以上情況分析，該企業(yè)績(jì)效考核的內容太過(guò)隨意，真正的績(jì)效管理體系的搭建通常需要以下幾個(gè)環(huán)節：
第一環(huán)節，組織梳理，為績(jì)效考核奠定框架基礎。在實(shí)施績(jì)效管理之前，企業(yè)首先要對公司的組織結構、部門(mén)職責、崗位設置和崗位職責進(jìn)行梳理。組織中的“職責空白、管理匯報關(guān)系混亂”等現象是制約績(jì)效管理的關(guān)鍵。該企業(yè)讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門(mén)的管理者，又容易出現員工間工作重疊或職責空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。
第二環(huán)節，戰略梳理，層層分解，讓員工明確個(gè)人對公司戰略目標達成的貢獻點(diǎn)。企業(yè)未來(lái)1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展?要達成什么目標?要在哪幾個(gè)方面做到差異化?在哪些方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)的戰略規劃，也是指導績(jì)效管理工作、制定考核指標的指南針。該企業(yè)考核的是員工日常的工作項，沒(méi)有融入到企業(yè)戰略和運營(yíng)體系當中，也沒(méi)有和員工職業(yè)發(fā)展結合起來(lái)。最終，員工不明確個(gè)人努力的價(jià)值，沒(méi)有與公司榮辱與共的融合感，也無(wú)法促進(jìn)戰略目標的實(shí)現。
第三個(gè)環(huán)節，績(jì)效考核指標梳理。所謂關(guān)鍵績(jì)效指標，一定是與戰略落地、企業(yè)運營(yíng)和員工成長(cháng)緊密結合的，要做到關(guān)注重點(diǎn)，不能像該企業(yè)一樣，眉毛胡子一把抓。通過(guò)提取關(guān)鍵績(jì)效考核指標，形成考核表，員工在工作中則更有目標性。甚至員工在填寫(xiě)考核表時(shí)，還可標記出1~2項否決性指標，作為后續考核評優(yōu)的必要條件，這樣更能保證關(guān)鍵績(jì)效指標的有效達成。
動(dòng)態(tài)過(guò)程，效果更佳
前面三步僅解決了考核指標來(lái)自哪里，考核指標是什么等問(wèn)題，后續大量工作需要績(jì)效互動(dòng)來(lái)完成�？�(jì)效互動(dòng)是績(jì)效執行的核心環(huán)節，是指上級和下屬針對如何完成績(jì)效考核指標所進(jìn)行的持續溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標的內涵，理解考核指標與公司戰略目標的關(guān)系，理解考核指標與工作職責履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績(jì)效考核的導向上來(lái)。