在實(shí)際執行績(jì)效考核時(shí)，最重要的就是掌握客觀(guān)的原則。筆者根據多年的人力資源管理咨詢(xún)經(jīng)驗提醒各位主管，應避免落入以下幾種主觀(guān)偏見(jiàn)：

　　1、暈輪效應：單憑員工在某方面表現優(yōu)異，就認定他在所有方面都表現不錯。這位員工通常能與客戶(hù)維持良好的關(guān)系，所以你想他在辦公室內的人際關(guān)系必定也是不錯。然而，事實(shí)可能并非如此。相反的情況便是所謂的號角效應，員工在某方面表現不好，就認為他在其它方面必定是表現不佳。

　　在評估不同的工作表現或是能力時(shí)，應視為不同的問(wèn)題個(gè)別處理，彼此之間不應具有因果關(guān)系。不應依據員工某一方面的表現結果，判定他在其它方面的工作表現。

　　2、對比偏見(jiàn)：主管在進(jìn)行評估時(shí)，常常會(huì )相互比較不同員工之間的表現，判斷員工的表現是好是壞�；蚴窃谂c員工的討論過(guò)程中，提及某某人有不錯的表現，希望員工也能達到相同的標準。

　　這同樣是誤解了績(jì)效管理的意義�？�(jì)效管理比較的是個(gè)人現在與過(guò)去之間的差異，而不是不同的個(gè)人之間的比較。主管要考慮的問(wèn)題應該是：?jiǎn)T工是否符合或是超越自己的工作目標?員工是否比過(guò)去有所進(jìn)步?

　　3、仁慈偏見(jiàn)：盡管員工的表現并不怎么好，但是你還是給予不錯的評價(jià)，稱(chēng)贊員工的表現。你也許會(huì )這么想：這樣可以讓員工心里比較好過(guò)，更能達到鼓勵的效果。然而，過(guò)度的仁慈只是在掩飾問(wèn)題，結果可能適得其反。員工以為自己的表現已經(jīng)夠好了，也達到了主管的期望，沒(méi)有需要改進(jìn)的地方，當然也就沒(méi)有必要做更多的努力。相反的情況便是過(guò)于嚴苛。員工表現得再好，你給予的分數卻是偏低的。你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進(jìn)步。但這只是你自己一廂情愿的想法。員工如果沒(méi)有得到應有的肯定，可能因此采取消極的抵抗。反正無(wú)論再怎么努力，都得不到肯定，又何必白費力氣?我們不應扭曲績(jì)效管理的功能�？�(jì)效管理是為了事實(shí)的呈現，讓員工清楚的了解自己的表現是好是壞，而不應該成為滿(mǎn)足其它目的(例如，刺激員工追求更大的進(jìn)步)的一種手段。為了避免上述的偏見(jiàn)影響了員工的績(jì)效，建議在績(jì)效管理之后的一兩天，應重新檢查所有的結論，再做出最后的定案。

　　4、同類(lèi)人偏見(jiàn)：當主管在評價(jià)與自己屬于相同類(lèi)型的人的時(shí)候，往往也會(huì )做出比那些與自己不是同一類(lèi)型的人更高的評價(jià)。我們大多數人都傾向于認為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那么我們總會(huì )假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績(jì)效管理時(shí)應該注意的偏見(jiàn)。

　　另外，在績(jì)效管理的過(guò)程中，應隨時(shí)做筆記，將重要信息紀錄下來(lái)，方便事后的檢討與參考�？�(jì)效管理的有效與否，其實(shí)就掌握在你的手里。無(wú)論公司現有的制度是什么，你都應該仔細思考績(jì)效管理的目的是什么，掌握正確的做法。讓績(jì)效管理不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進(jìn)個(gè)人成長(cháng)、強化關(guān)系、傳遞組織策略的重要機會(huì )。