舊金山的獎勵和贊賞咨詢(xún)公司成就者(Achievers)最近訪(fǎng)問(wèn)了2，677人(其中雇員1，800人，人力資源經(jīng)理645人，首席執行官232人)后，發(fā)現了這個(gè)令人困擾的現象。這家公司的客戶(hù)包括微軟(MSFT)、3M(MMM)、美國最大的藥品零售商CVS(CVS)和Levi Strauss.

　　雖然幾乎所有接受調查的公司都會(huì )進(jìn)行某種形式的年度評估，以此作為主要的手段，來(lái)向雇員反饋他們的業(yè)績(jì)，但只有2%的人力資源官員認為這種評審有實(shí)際的意義。

　　此外，研究還發(fā)現首席執行官腦海中的公司狀況和雇員口中所稱(chēng)的實(shí)際情況完全不是一回事(什么?難道你不覺(jué)得吃驚嗎?)。比如：57%的首席執行官深信，雇員的努力工作和貢獻“經(jīng)常受到贊賞”，而雇員中同意這一觀(guān)點(diǎn)的只有9%.

　　61%的雇員歡迎當場(chǎng)從老板和同事那里即時(shí)得到對他們工作的反饋，但只有24%得到過(guò)此類(lèi)反饋。而54%的首席執行官相信已經(jīng)給出了此類(lèi)反饋。

　　“出現這種差距的原因可能是因為首席執行官總是把自己的行為投射到整個(gè)公司，”成就者公司的主席雷澤·舒勒曼說(shuō)。“老總們通常會(huì )為自己直接下屬的工作表現提供頻繁的反饋，所以他們認為整個(gè)體系中的所有人都在這么干。”

　　如果連人力資源部門(mén)都找不到年度評估的任何真正價(jià)值，為何這種評估依然無(wú)處不在?部分解釋就是，由于法律的原因，公司需要一種正式和標準化的方法來(lái)留下書(shū)面的記載，用以記錄關(guān)于績(jì)效問(wèn)題的討論。這樣，一旦遭到解雇的員工提起訴訟，公司不會(huì )無(wú)案可查。但是，隨著(zhù)技術(shù)進(jìn)步，每12個(gè)月一次的評估已經(jīng)沒(méi)有必要，經(jīng)理完全可以實(shí)時(shí)跟蹤、報告同樣的信息。

　　“年度評審已經(jīng)是前電子時(shí)代的遺跡了，”舒勒曼認為。“很大程度上只是由于慣性才持續下來(lái)。如果你問(wèn)：”為什么這么做?‘回答多半是’因為我們一直這么做。‘“他進(jìn)一步指出，更高效的反饋方式是”每天、而不是一年只有一次的指導談話(huà)。“

　　憤青這時(shí)或許已經(jīng)準確地才到了舒勒曼偏好哪種方式：他的公司出售軟件給客戶(hù)，用來(lái)試試反饋雇員的業(yè)績(jì)表現。盡管如此，依然有足夠的證據表明，如果沒(méi)有每日或每周的工作談話(huà)，特別是對良好表現的贊許，公司的最佳員工就可能會(huì )辭職。

　　當前就業(yè)市場(chǎng)怪相叢生，其中之一就是：雖然失業(yè)率居高不下，在職者也會(huì )毫不猶豫地為更好的機會(huì )拋棄現職。普華永道(PricewaterhouseCoopers)新近的研究表明，主動(dòng)離職自2010年來(lái)增加了14%，并呈繼續上升趨勢。根據美國勞工部(the U.S. Department of Labor)的數據，辭職的首要原因是：?jiǎn)T工覺(jué)得自己的努力沒(méi)有得到直接上司的認可、欣賞。

　　“雇員想知道自己做得好的地方和有待提高的地方，”離職安排和培訓業(yè)巨頭哈里森職業(yè)服務(wù)公司(Lee Hecht Harrison)的資深副總裁克里斯汀·勒夫朗說(shuō)。“職業(yè)生涯方面的對話(huà)對調動(dòng)員工積極性和挽留員工至關(guān)重要。”

　　這家公司上個(gè)月發(fā)布的調查顯示，52%的雇員自稱(chēng)很少或從未沒(méi)有當場(chǎng)得到過(guò)反饋。

　　勒夫朗承認經(jīng)理們現在捉襟見(jiàn)肘，根本沒(méi)時(shí)間安排經(jīng)常性的指導。但她認為定期的談話(huà)、哪怕只有兩分鐘也能起到一定的作用。“快速檢視和全面的職業(yè)討論一樣重要。”

　　或者正如雷澤·舒勒曼所說(shuō)：“我們不妨想想橄欖球隊。比賽中的每次進(jìn)攻機會(huì )，教練和四分衛都一直在不斷的交流。如果他們每年只談一次，結果會(huì )怎么樣?他們還有可能贏(yíng)得比賽嗎?”