一、讓公司中、高級管理者都具備績(jì)效管理的思想、知識
績(jì)效管理由人力資源部牽頭，但不能是人力資源部在局內，其他人員在局外，一些公司的CEO或者總裁都熟知績(jì)效管理的思想、知識，并且滿(mǎn)懷激情地在推動(dòng)著(zhù)績(jì)效管理體系，這種激情可以讓績(jì)效管理體系事半功倍。
然而不是所有公司的最高管理者都具有強烈的推行績(jì)效管理體系的意愿，好在當今社會(huì )市場(chǎng)競爭的壓力巨大，使得大部分企業(yè)最高管理者都開(kāi)始重視企業(yè)管理工作，說(shuō)服企業(yè)最高管理者同意并支持推行績(jì)效管理體系應該不是件很難的事情。
在開(kāi)始建立績(jì)效管理體系之前，我們需要通過(guò)我們的分析報告、座談會(huì )、培訓等方式做下列兩件事情：
1、明確公司績(jì)效管理的目的，并讓公司中、高級管理者都明白績(jì)效考核的目的
有些企業(yè)，特別是中小型民營(yíng)企業(yè)，績(jì)效管理的目的是對員工的工作進(jìn)行掌控，或者，依據績(jì)效管理來(lái)決定獎金的分配，這些目的是不純或者不全面的，目的不純、不全面就會(huì )為今后績(jì)效管理體系的有效運行埋下了禍端。
公司中、高級管理者要明白績(jì)效管理的目的是為公司和員工的工作指明方向，激勵員工和公司不斷成長(cháng)，從而使得公司和員工的目標都能得以實(shí)現。
2、讓中、高級管理者具備一定的績(jì)效管理知識
(1)編寫(xiě)績(jì)效管理方面的培訓教材，組織一次公司中、高級管理者績(jì)效管理知識培訓，要讓他們了解績(jì)效管理的知識、知道績(jì)效管理體系的價(jià)值，并且打心底里想去推動(dòng)績(jì)效管理體系。
(2)要讓中、高級管理者明白績(jì)效管理的效果不會(huì )立即出現，建立績(jì)效管理體系階段是一種投入，會(huì )占用大量的時(shí)間和一定的成本。
二、成立績(jì)效管理機構
1、為了能讓公司績(jì)效管理體系順利推行，需要成立兩個(gè)機構，一個(gè)是績(jì)效管理委員會(huì )，由公司全體高層領(lǐng)導組成，主要職責是審議、監督績(jì)效管理體系的有效性。另外一個(gè)是績(jì)效管理工作小組，可以由人力資源部負責人任組長(cháng)，各部門(mén)負責人擔任組員，績(jì)效管理工作小組作為績(jì)效管理委員會(huì )的執行機構，負責監督績(jì)效管理體系日常運營(yíng)情況。
2、公司績(jì)效體系的運行情況要與績(jì)效管理機構成員的年度績(jì)效掛鉤，避免機構成為虛設。
三、擬定績(jì)效管理體系建立(修訂、完善)計劃，并讓公司所有中、高層管理者都知悉計劃內容。
四、系統地確定公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標
1、公司關(guān)鍵成功因素指標、總目標是績(jì)效管理的源頭，大家都在做，但是有些卻做得不夠系統、不夠科學(xué)，導致考核時(shí)指標不夠準確而難以考核，最終變相考核或者不了了之。
在這個(gè)階段，我們要多花些時(shí)間，管理基礎薄弱的公司，可能需要花上幾個(gè)月時(shí)間，我們好好地研究公司和主要競爭對手的歷史經(jīng)營(yíng)數據與信息、戰略規劃信息，開(kāi)展詳細的市場(chǎng)分析、收集足夠的信息。為了更好地開(kāi)展此項工作，我們內部要分工，要求各部門(mén)收集本領(lǐng)域的內外部信息。
2、要求公司各系統提出公司目前存在的問(wèn)題和各系統存在的問(wèn)題，以及問(wèn)題的初步解決方案。
3、收集公司資源配置清單，包括組織結構、人員結構及基本信息、財務(wù)結構等方面的信息。
4、收集完信息之后，公司決策層、管理層要開(kāi)幾次會(huì )議詳細討論，謹慎地確定公司總目標和關(guān)鍵成功因素指標，杜絕拍腦袋現象出現，同時(shí)，要提出資源配置(組織結構、崗位設置、管理體系支持、財務(wù)配置等)初步計劃。
5、公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標確立完后，將公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標連同資源配置初步方案一起，及時(shí)下發(fā)至所有中、高層管理者手中。
五、分解年度指標，形成年度績(jì)效指標體系
(一)培訓員工分解指標的知識、技能
人力資源部要編制指標分解的教材，然后培訓公司各級員工，讓員工知悉如何分解指標，并準備隨時(shí)解答各級員工在指標分解過(guò)程中的問(wèn)題。
(二)各系統(部門(mén))指標分解工作
1、要求各系統(部門(mén))分解公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標，同時(shí)，提出各系統所需要的資源配置。
2、各系統(部門(mén))分解完指標后，交公司績(jì)效管理委員會(huì )審議。
3、各系統(部門(mén))分解完并審議通過(guò)后，開(kāi)始系統(部門(mén))內指標分解工作，具體分解時(shí)要讓員工參與并切實(shí)聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，至少要讓員工從心底里不去排斥，有些公司雖然讓員工參與了，卻是象征性的，有些公司的指標完全有領(lǐng)導說(shuō)了算，員工有意見(jiàn)便完全以強制的方式推行，除非公司有大換血的打算，否則，在指標分解過(guò)程中盡量與員工達成共識。此外，各級管理者要好好分析員工能夠順利達成指標的可能性，不要拿著(zhù)或許天才才能完成的指標去考核一個(gè)員工。
4、系統(部門(mén))內指標交公司績(jì)效管理工作小組審議。
(三)指標分解注意事項
1、指標分解工作要緊密?chē)@公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標
部門(mén)和崗位指標緊密?chē)@公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標是公司目標能夠得以實(shí)現的關(guān)鍵，必須要時(shí)刻牢記這個(gè)原則，避免陷入員工和部門(mén)績(jì)效都不錯，但是公司業(yè)績(jì)卻不行的怪圈。
2、依據企業(yè)實(shí)際情況制訂指標分解體系
(1)在確定完公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標之后，我們要系統分析公司內部管理體系能否支撐這個(gè)目標、指標的實(shí)現，如果不能，那么在分解指標的時(shí)候，要先擬定建立相應管理體系的目標，同時(shí)要避免一些無(wú)效的指標的出現：
公司內部沒(méi)有管理文件、流程規定這項工作，直接去考核工作成果，這是無(wú)效的指標，不凡先考核建立該項工作的管理規定，當管理規定推行后再考核其實(shí)施效果。有些公司有一種奇怪的現象，在某個(gè)崗位職責中出現了一項工作，但是公司內部卻沒(méi)有任何管理文件、流程規定這項工作，員工缺乏完成此項工作的必要支持，依據這類(lèi)職責而擬定的指標，也是無(wú)效指標。
(2)一個(gè)管理體系健全的企業(yè)，指標完全可以分解到最底層的員工，但是，如果管理體系并不健全，不能很好地分解到最底層的員工，我們不凡先分解到部門(mén)負責人，至于部門(mén)內部的考核，可以以制訂月度工作計劃的方式，讓部門(mén)負責人打分，年度的考核可以以360°考核、年度計劃達成情況結合工作素養考核等方式進(jìn)行考核。隨著(zhù)公司管理體系的健全，可以慢慢采取指標與之前考核方式結合的辦法，慢慢過(guò)渡到指標體系。