在書(shū)中，他闡述：假如你曾經(jīng)親眼目睹并親身經(jīng)歷過(guò)那些風(fēng)風(fēng)雨雨，起起落落——偉大組織的崛起和失敗公司的衰亡，你一定會(huì )從中學(xué)到教訓，不僅將這些教訓“入腦”，而且會(huì )“入心”。而作為這些崛起和失敗公司的見(jiàn)證者，他更多的則是關(guān)心績(jì)效和績(jì)效管理，并由此形成的競爭力和可持續發(fā)展。

　　績(jì)效管理如此重要，以致于幾乎大大小小的企業(yè)都在策劃和實(shí)施這項工作，但事實(shí)效果又如何呢?

　　對于企業(yè)而言，年年都在搞績(jì)效管理，但企業(yè)問(wèn)題依舊，人員效率也沒(méi)能從根本上改變;對各部門(mén)管理者而言，績(jì)效管理是不得已而為之應付的工作，是一件令人頭疼的“得罪人”工具;對于員工而言，幾乎大家都認為績(jì)效管理就是拿來(lái)克扣獎金，以至人人都心生怨氣!

　　所以，在很多企業(yè)，績(jì)效管理成為了食之無(wú)味，棄之不能，對企業(yè)所有各方均無(wú)益處的“雞肋”。如何改變這一尷尬局面，讓績(jì)效管理實(shí)現企業(yè)與員工的共贏(yíng)?

　　想起著(zhù)名管理學(xué)家，肯-布蘭查德(Ken Blanchard)在談到績(jì)效管理時(shí)所舉的一個(gè)教學(xué)案例。

　　他說(shuō)，他在大學(xué)教學(xué)的十年里，有時(shí)會(huì )與其他的老師出現分歧，因為他總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴了學(xué)生。當同事問(wèn)他為什么這么做時(shí)，他說(shuō)：他計劃用一個(gè)學(xué)期的時(shí)間去教授他們問(wèn)題的答案，這樣，當期末到來(lái)時(shí)，每個(gè)人都將會(huì )得到一個(gè)“A”。

　　這個(gè)教學(xué)案例無(wú)疑為我們指出了正確的績(jì)效管理之道：所有的績(jì)效考核工作都是為了讓員工獲得最好的成績(jì)，即為了得“A”。只有秉承這點(diǎn)，才能最終實(shí)現企業(yè)和員工的雙贏(yíng)。由此出發(fā)，績(jì)效管理的設計和實(shí)施，應做到：首先，一定要樹(shù)立正確的績(jì)效管理理念：績(jì)效管理的重心，并不在于評部門(mén)和員工得多少分，這是重要措施，但并不是目的。目的在于兩點(diǎn)：促進(jìn)職責履行、目標達成和員工素質(zhì)提升。圍繞這個(gè)目的，績(jì)效管理流程應務(wù)必要做好三個(gè)方面：

　　一、明確職責，設定目標

　　首先要清晰每個(gè)崗位的職責是什么，這不僅是績(jì)效管理的基礎，也是前提。在此基礎上，管理者和員工要設定階段性的工作目標并達成高度共識，即員工洞悉管理者對自己的工作要求和期望，管理者了解員工對工作的看法及對目標有何想法。只有達到了高度共識，才能有序地讓每個(gè)人都知道為什么努力，如何努力，也才能促進(jìn)最終職責履行和目標的達成。

　　二、跟蹤過(guò)程

　　管理是一項通過(guò)他人完成工作的藝術(shù)，設定目標等于是管理者將指令傳達給了員工，但這僅僅是個(gè)開(kāi)始，更多的工作是如何通過(guò)管理者和員工的合作來(lái)完成這些目標。在工作的過(guò)程中，管理者要提供資源和智力支持，使員工能獲得完成工作所需要的知識、經(jīng)驗和技能，為員工及時(shí)消除障礙，將問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，鼓勵員工不斷進(jìn)步，以使事前所設定的目標，在雙方的共同合作下，能如期達成。

　　三、做好績(jì)效分析和評估

　　績(jì)效管理不是單純考核評分，而是為了更好地總結經(jīng)驗，發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題并解決問(wèn)題，以促進(jìn)員工能力的提升和業(yè)績(jì)的改善。所以，管理者對員工進(jìn)行績(jì)效評價(jià)時(shí)，一定要做好績(jì)效分析：為什么做得好?為什么做不好?做好了，哪些可發(fā)揚?做錯了，應如何改善?并和員工做好面對面的交流溝通。這樣做，一方面使員工堅信績(jì)效管理是為了幫助大家成功，另外一方面，也以此促進(jìn)員工素質(zhì)提升，進(jìn)而促進(jìn)組織進(jìn)步。

　　績(jì)效管理對組織的發(fā)展是如此重要，但只有樹(shù)立了正確的績(jì)效管理理念，并做好了績(jì)效管理流程中所有該做好的工作，績(jì)效管理才能幫助組織和員工成功，實(shí)現共贏(yíng)。