目標管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀(guān)目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，然后考核。"Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容，但還是注重結果而不是對行為過(guò)程的管理。 而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)，卻成為動(dòng)態(tài)績(jì)效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過(guò)程，也結合了有形財務(wù)指標和無(wú)形指標(如工作態(tài)度、公共責任等等)的思路，但更側重過(guò)程中的輔導和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績(jì)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內容。

　　它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷(xiāo)售人員的KPI可以選擇銷(xiāo)售額、利潤率或市場(chǎng)份額，對于規模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來(lái)說(shuō)易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。

　　360度打分 在Lucy Zhou看來(lái)，360度打分的用意在于從多維度來(lái)考核員工績(jì)效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶(hù)的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業(yè)對"德能勤績(jì)"的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費就沒(méi)有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶(hù)(包括內部客戶(hù))的增值點(diǎn)，使打分更具有針對性。

　　但對一些支持部門(mén)，如財務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶(hù)滿(mǎn)意度時(shí)，可以采用類(lèi)似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。"

　　平衡計分卡 平衡計分卡(BSC)雖然被很多企業(yè)應用于績(jì)效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現在，已經(jīng)超越了績(jì)效管理方法，而成長(cháng)為戰略執行的工具。"一個(gè)成功的績(jì)效管理系統應當把戰略置于中心地位。"她強調。

　　平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務(wù)、客戶(hù)、流程以及學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度，將總體戰略由公司、部門(mén)到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門(mén)的協(xié)調。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開(kāi)發(fā)新的愿景和戰略。隨著(zhù)戰略的每個(gè)要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開(kāi)始顯現出來(lái)。同時(shí)，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務(wù)業(yè)績(jì)，同時(shí)監督員工能力的建立和成長(cháng)，驅動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì )偏離戰略方向。

　　"從目前企業(yè)實(shí)行的現狀來(lái)看，多數企業(yè)還只是汲取了'平衡'的概念，簡(jiǎn)單地用于設定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒(méi)有達到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調。"孫永玲說(shuō)。

　　EVA價(jià)值管理 基于EVA的績(jì)效管理方法，把企業(yè)內部制訂的很多離散指標統一成一個(gè)最終指標，"無(wú)論是提高銷(xiāo)售額還是提高市場(chǎng)份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。EVA不衡量過(guò)程，直接切入為股東創(chuàng )造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過(guò)程指標可能造成的管理上的誤導。

　　EVA績(jì)效管理對最終創(chuàng )造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強項是針對財務(wù)指標，因此又引入了獨立績(jì)效因素(IPF)，類(lèi)似于KPI中的行為過(guò)程指標。通過(guò)IPF把行政、人事等不創(chuàng )造價(jià)值的支持部門(mén)的獎金總額，與所服務(wù)的內部客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再決定部門(mén)內每個(gè)員工間的獎金分配。

　　康雁坦言，在國內，基于財務(wù)的EVA績(jì)效管理有時(shí)比較難操作："企業(yè)內部抽取下屬單位的財務(wù)數據比較難，或者數據難以達到供分析判斷的要求。"所以對財務(wù)分析系統不很完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調整。

　　績(jì)效管理成功的企業(yè)，都具有以下三個(gè)特點(diǎn)：

　　一是能正確看待績(jì)效管理的作用，同時(shí)具備推行績(jì)效管理的前提條件;

　　二是企業(yè)已經(jīng)建立了規范、系統的績(jì)效管理體系;

　　三是企業(yè)各級管理者和員工熟練掌握有關(guān)績(jì)效管理實(shí)施的工具和技巧。