其實(shí)績(jì)效管理就是這么簡(jiǎn)單、直接、有趣

　　工作生活中無(wú)時(shí)無(wú)刻不發(fā)生著(zhù)績(jì)效評價(jià)與激勵，如老師發(fā)給優(yōu)秀學(xué)生獎狀、體管局發(fā)給奪冠的中國女排獎金、女士由于男友的優(yōu)良表現而應允結婚……適當的激勵是推進(jìn)個(gè)人行為改變的最有效的工具之一。

　　打網(wǎng)球和晉升

　　甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，如果獎金為10萬(wàn)元，冠亞軍均分5萬(wàn)元，選手為了冠軍的榮耀仍然會(huì )付出足夠的努力爭勝。但如果10萬(wàn)元獎金全部歸冠軍所得，那么勝利本身的吸引力會(huì )更大，激發(fā)兩位選手的努力程度也就更高。

　　這表明，不同職位、不同表現之間的工資差異越大，員工為獲得更高職位、更優(yōu)表現所付出的努力就更多�？�(jì)效管理就是要給員工提供“參賽”(晉升或加薪)的機會(huì )，并盡可能給予最大的激勵。激勵會(huì )使員工付出更大的努力，從而增加企業(yè)的利潤。

　　臺風(fēng)與考評標準

　　如果甲和乙是在一場(chǎng)臺風(fēng)中打網(wǎng)球賽，那么與比賽結果有聯(lián)系的干擾就會(huì )更大，比如風(fēng)向。甲和乙想要贏(yíng)一分，主要取決于那一刻風(fēng)是往哪邊刮的，而個(gè)人的努力程度對比賽結果幾乎沒(méi)有什么影響，這樣甲和乙都會(huì )放棄努力，讓運氣決定比賽的勝負算了。

　　當管理者沒(méi)有提出一個(gè)合理的考評標準，而是根據一些非員工個(gè)人能控制的因素來(lái)考核員工時(shí)，員工就會(huì )放棄努力。

　　手表與考評標準

　　如果你有一塊手表，你能很肯定現在的時(shí)間。但如果你同時(shí)拿著(zhù)兩塊手表，反而會(huì )失去對手表指示時(shí)間的信心。同理，對同一件工作不能采用兩種不同的考評標準�？荚u標準不僅要合理，同時(shí)要相對穩定，至少在一段時(shí)間內保持穩定。

　　對于初創(chuàng )或成長(cháng)性企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略及人員結構的不斷變化可能會(huì )使制訂穩定的考評標準變得非常困難。在這樣的情況下，管理者可以建立“相對績(jì)效”，即在組織內部對員工排個(gè)座次。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說(shuō)甲的技術(shù)一定有多么好，而是在那場(chǎng)比賽中甲戰勝了乙。

　　劃船與搭便車(chē)

　　很多人在一艘船上劃船，有人會(huì )想，既然我不用承擔自己行為的全部后果，那就少出一點(diǎn)力。

　　而本來(lái)拼盡全力承受痛苦的員工，如果不能得到全部好處，他也會(huì )少用一點(diǎn)力。這樣便造成許多劃船者未盡全力，從而使整艘船的速度低于正常水平，這就是搭便車(chē)效應。

　　進(jìn)行整個(gè)團隊的績(jì)效管理盡管有利于團隊的協(xié)同合作，但會(huì )因為搭便車(chē)效應而造成產(chǎn)量損失。管理者通常有兩個(gè)辦法解決這個(gè)問(wèn)題：1、進(jìn)行準確的觀(guān)察;2、將團隊績(jì)效分解為個(gè)人績(jì)效。

　　捕魚(yú)與賣(mài)魚(yú)

　　在一個(gè)大型漁場(chǎng)中，一次大規模的捕魚(yú)活動(dòng)需要許多人分工協(xié)作完成，如有人撒網(wǎng)、有人操作機械、有人收網(wǎng)……而個(gè)人不可能獨立完成所有工作。因此，對捕魚(yú)工作的考核應該以團隊為考核對象。選擇團隊考核還是個(gè)人考核，效益是優(yōu)先考慮的因素。如果員工之間的工作互補性很強時(shí)，團隊的效益最大，反之則沒(méi)有價(jià)值。比如對于賣(mài)魚(yú)的工作，就應選擇個(gè)人考核，如果把賣(mài)魚(yú)者組成團隊進(jìn)行考核的話(huà)，會(huì )導致大量的搭便車(chē)行為和更少的產(chǎn)量。

　　管理者要學(xué)會(huì )何時(shí)強調整體協(xié)同，何時(shí)突出個(gè)人業(yè)績(jì)，不要讓優(yōu)秀或低效益的員工隱藏在團隊之后。