績(jì)效考核要量力而行!

　　績(jì)效考核這個(gè)概念由來(lái)而久，早在一百多年前的英國就已經(jīng)開(kāi)始建立績(jì)效考核制度。放眼國內，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日趨激烈，績(jì)效考核逐漸得到了眾多企業(yè)主的重視，也常聽(tīng)HR們討論這個(gè)話(huà)題，有的正準備推行，有的正在推，有的已推行了幾年，效果怎么樣呢，用一句HR常說(shuō)的一句話(huà)來(lái)概括，“績(jì)效是HR最難的一個(gè)模塊，風(fēng)險很大”，看了這句話(huà)，你應該知道其中的含義。

　　為什么各家企業(yè)推行績(jì)效考核屢屢失敗，屢敗屢戰?推行績(jì)效考核是大趨勢，任何一個(gè)HR都無(wú)法阻止這一點(diǎn)，只是我們起步比西方國家晚了兩百年，固有的傳統文化觀(guān)念短時(shí)間內很難轉變，推行績(jì)效的阻力可想而知。然而，企業(yè)發(fā)展處于“社會(huì )主義初級階段”絕對不是我們績(jì)效推行失敗的理由，找對方法是關(guān)鍵，外部環(huán)境我們無(wú)法改變，就從自身找找原因。

　　曾經(jīng)聽(tīng)HR討論推行KPI還是GS，BSC是不是更好這種話(huà)題，單從理論來(lái)看，BSC似乎更勝一籌，把績(jì)效考核生生提到了戰略層面，眾多跨國企業(yè)都在推BSC，我們也用BSC豈不是更國際化。如果你這么想，就已經(jīng)輸掉了兩成把握，這讓我想起了中學(xué)時(shí)代學(xué)英語(yǔ)，去書(shū)店買(mǎi)英語(yǔ)聽(tīng)力磁帶，有初級、中級兩種，當時(shí)義無(wú)反顧的選擇了中級，因為中級聽(tīng)懂了初級更沒(méi)問(wèn)題了，結果發(fā)現中級難度實(shí)在太大，自己根本不具備聽(tīng)中級的基礎，一段話(huà)只能聽(tīng)懂幾個(gè)單詞，各種挫敗感直接打擊了我的積極性，效果適得其反。同樣的道理，企業(yè)選擇采取怎樣的考核方式，要看看自身具備什么樣的條件，從簡(jiǎn)單入手，逐步的摸索與完善，清楚考核的目的，切勿為了考核而考核。

　　通過(guò)多年的實(shí)踐和觀(guān)察，BSC對于大多數的企業(yè)是并不適宜的，BSC注重的是組織能力的打造，也就是常說(shuō)的核心競爭力，看重的是組織未來(lái)的可持續發(fā)展。真正的BSC實(shí)際上是一種戰略落地的工具，需要企業(yè)有明確的戰略，根據戰略做出企業(yè)、部門(mén)甚至個(gè)人的戰略地圖和發(fā)展規劃，依據規劃提取考核指標，同時(shí)要求企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展相對穩定，各部門(mén)分工明確且短期內無(wú)重大變化，具備一定的信息化基礎，只有具備了以上條件才可考慮推行BSC。

　　盡管許多企業(yè)都在推行BSC，實(shí)際上只是把KPI考核指標簡(jiǎn)單的劃分為財務(wù)、客戶(hù)、流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)層面，而且往往分的也不準確，并未真正體現出BSC的精髓所在。如果你不是中國五百強企業(yè)，建議不必刻意推行BSC，能把KPI考核做好就已經(jīng)不錯了。

　　國人做事喜歡大而全，有一點(diǎn)跟風(fēng)情結，往往糾結于“人力資源”與“人力資本”、“績(jì)效考核”與“績(jì)效管理”這種概念上的區分上，考核面要覆蓋全員，考核指標要涵蓋其主要工作，既要考核工作業(yè)績(jì)又要考核能力態(tài)度，既要上級評價(jià)又要員工自評，考核結果還要跟薪酬、晉升、評優(yōu)等等關(guān)聯(lián)，各項制度、流程都想一步到位。在這里，建議把考核工作聚焦一下比較好，遵循但不拘泥于現代方法論，根據自身實(shí)際情況量身打造自己的考核體系，權衡績(jì)效考核的投入產(chǎn)出，事先評估考核帶來(lái)的文化沖擊，未雨綢繆。

　　任何一種考核方式都離不了定指標、過(guò)程輔導、考核、結果應用這四個(gè)環(huán)節，實(shí)際上是一個(gè)PDCA循環(huán)過(guò)程。“能攻心則反側自消，從古知兵非好戰”，凡事攻心為上，在定指標之前，建議加入理念宣貫這一環(huán)節，國人的職業(yè)觀(guān)念里喜歡追求穩定，受父輩的影響，大部分員工都想找一個(gè)收入穩定、福利好、能熬到退休的企業(yè)，這種思想從根源上就存在一種惰性，這種惰性也成了績(jì)效考核最大的阻力，理念的宣貫就顯得尤為重要。至今許多HR依然把績(jì)效考核當成一種管理手段，一切從管理的角度來(lái)推行，在這里就需要先轉變這種思想，任何一家企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)永遠都是核心部門(mén)，HR永遠都是支撐部門(mén)，也可以說(shuō)是服務(wù)部門(mén)，先服務(wù)后管理，需要HR們把績(jì)效考核看作是一種工具，用來(lái)幫助業(yè)務(wù)部門(mén)更好的完成組織目標的工具。我們推行績(jì)效的目的也是希望通過(guò)工具激勵先進(jìn)，分解達成經(jīng)營(yíng)目標，提高組織協(xié)作效率，在組織內形成一種正能量的績(jì)效氛圍。理念宣貫的重心建議放在中高層，尤其是中層干部，他們是績(jì)效推行的主力，要讓他們認識到HR是在幫助他們學(xué)會(huì )使用這種工具，更好的管理下屬，同時(shí)，倡導正激勵的理念，考核的目的是用來(lái)獎勵的，不是用來(lái)處罰的。

　　理念宣貫之后，就面臨著(zhù)怎么定指標，考核指標的制定實(shí)際上是經(jīng)營(yíng)壓力的向下傳遞，是一個(gè)上下博弈的過(guò)程，建立在上下級充分溝通的基礎上，需要以上級為主導，不要過(guò)于民主，以防爭執不休�？己酥笜瞬粌H用來(lái)衡量某個(gè)組織、某個(gè)人的績(jì)效表現，也是當期工作重心的體現，因此，指標不需要面面俱到，也不要求多，根據自身的信息化管理承受能力和企業(yè)文化特征，適當的選取幾個(gè)當期重點(diǎn)工作拿出來(lái)考核即可，一般不超過(guò)十個(gè)，如果是中小型民營(yíng)企業(yè)建議不要超過(guò)五個(gè)�？己酥笜酥贫ǖ碾y點(diǎn)在于目標值的確定，不要指望一開(kāi)始就能找到合適的目標值，目標值也不一定是數字，根據以往的經(jīng)驗，需要至少經(jīng)過(guò)兩輪的考核目標值才能相對合理。

　　需要注意的是，考核指標不要刻意追求量化，實(shí)際工作中許多工作都是不能量化的，特別是對于職能部門(mén)的工作，評價(jià)都是比較定性的，而且許多工作只能由上級根據完成情況酌情打分，這類(lèi)指標即使前期模糊一些也要拿出來(lái)考核。通過(guò)考核讓員工意識到這些工作的重要性，通過(guò)考核逐漸摸索出有效的評價(jià)方法，我常拿評價(jià)高考作文的例子來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，一篇文章的好壞很難量化評價(jià)，但是卻有一套從題意、結構、語(yǔ)言、書(shū)寫(xiě)、文采等維度嚴格的評價(jià)標準，這種方式是值得我們借鑒的。另外，考核指標一定要有評價(jià)依據，如果缺乏評價(jià)依據，就要考慮制定一些配套的流程、措施來(lái)獲取，評價(jià)依據的獲取成本不易過(guò)高，不能因為考核而影響正常的工作效率。

　　過(guò)程輔導就是常說(shuō)的績(jì)效輔導，這個(gè)環(huán)節很容易被忽略，時(shí)常聽(tīng)HR說(shuō)終于定完指標了，終于簽目標責任書(shū)了，然后長(cháng)舒一口氣，好像定完指標就等著(zhù)考核了。實(shí)際上，定指標只是績(jì)效考核的一個(gè)開(kāi)始，前面我們也講了，考核的目的在于提高績(jì)效，而提高績(jì)效的行動(dòng)就體現在過(guò)程輔導這個(gè)環(huán)節�，F在的企業(yè)都在提核心競爭力，喊著(zhù)打造核心競爭力的口號，而落地實(shí)處則更多的體現在員工業(yè)務(wù)水平上，員工就是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，許多企業(yè)稱(chēng)之為人力資本，我們對員工進(jìn)行過(guò)程輔導，提升員工業(yè)務(wù)水平，就是為了讓人力資本產(chǎn)生更多的收益。

　　過(guò)程輔導的方式有很多，有的公司采取績(jì)效考評會(huì )的形式，也有的公司采取小組會(huì )議或一對一輔導，實(shí)際上過(guò)程輔導貫穿于整個(gè)考核周期，是一個(gè)潛移默化的過(guò)程，這里建議管理者不要拘泥于正式的會(huì )議，有時(shí)非正式的輔導會(huì )更容易讓人接受�，F實(shí)中不乏這樣的例子，有一家企業(yè)老板自從讀了MBA之后便推行績(jì)效考核，為了體現過(guò)程輔導，每周五下班后都組織一次績(jì)效檢討會(huì )，由各部門(mén)領(lǐng)導撰寫(xiě)固定格式的PPT，逐一上臺講解各項指標完成進(jìn)度，由于部門(mén)較多，每個(gè)部門(mén)至少需要10分鐘講解時(shí)間，大家急于下班，除了老板點(diǎn)評幾句之外幾乎沒(méi)有其他人發(fā)言，使績(jì)效輔導變成了績(jì)效監督，給部門(mén)領(lǐng)導的感受是老板在監督他們，并不是在輔導幫助他們，這種會(huì )議又過(guò)于頻繁，結果是個(gè)個(gè)怨聲載道，每周應付了事，此項措施最終也不了了之。

　　考核和結果應用環(huán)節是最令人頭痛的，許多企業(yè)實(shí)行考核結果強制分布，無(wú)論評多少分，總會(huì )分出A+、A、B、C幾個(gè)績(jì)效等級，每個(gè)等級意味著(zhù)獎金的差距，這是下屬員工最敏感的因素，稍有不慎就會(huì )造成員工申訴，甚至離職。造成無(wú)法客觀(guān)評價(jià)的因素有很多，指標的難以量化，目標定的或高或低，對下級實(shí)際工作表現的了解程度，員工工作本身的難易程度，以及個(gè)人印象等因素都會(huì )影響到考核者的判斷。如果你無(wú)法解決以上問(wèn)題，建議暫時(shí)不必將考核結果公開(kāi)，每個(gè)部門(mén)一般最多十幾名員工，誰(shuí)表現好誰(shuí)表現差都有目共睹，可以在評分時(shí)在部門(mén)內予以橫向比較，并且前期只強制分布績(jì)效突出的員工即可，也就是只獎勵暫不處罰，這樣比較容易推行，待考核過(guò)幾輪有了一些經(jīng)驗之后，再逐步的走向正軌。

　　提高績(jì)效水平是我們推行績(jì)效考核的目的所在，與其相關(guān)的所有工作開(kāi)展都要以此為前提，不要迷信方法論和模型，量力而行，摸索出適合本企業(yè)的考核方法才是成功的關(guān)鍵，沒(méi)有更好，只有適合。