績(jì)效管理：銜接公司目標和個(gè)人目標
績(jì)效管理是連接個(gè)人目標和公司目標的紐帶。公司將目標分解成為每個(gè)人的目標，如果員工達到了自己的目標，就可以得到更好的發(fā)展機會(huì )和福利待遇，這樣就將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。這個(gè)過(guò)程就是績(jì)效管理，因此績(jì)效管理就是將公司目標連接到個(gè)人目標的紐帶。
談到績(jì)效管理，我們都會(huì )覺(jué)得這是國外的發(fā)明，其實(shí)并非如此。最早的績(jì)效管理起源于中國古代皇帝對嬪妃的管理�，F代社會(huì )實(shí)行一夫一妻，古代皇帝明媒正娶的就有三宮六院七十二嬪妃，有些皇帝擁有上萬(wàn)后宮佳麗，如果管不好就要出大事兒了�；实蹅兙蛯⒖�(jì)效管理行之有效地用于后宮的管理，以清朝為例，皇帝最低級的嬪妃被稱(chēng)為秀女，她們被選拔入宮的時(shí)候，每個(gè)月僅有數兩銀子的收入，穿著(zhù)粗布衣服，與很多人住在小房間里面，待遇非常低。秀女們進(jìn)入宮廷時(shí)很年輕，希望有好的發(fā)展，她們看到如果能夠好好表現，也許就可以提升到下一個(gè)級別:常在，常在的俸祿可以大大提高，而且可以穿著(zhù)綾羅綢緞，自己住在一個(gè)房間里面。除了待遇的不同，常在比秀女承擔更高的責任，秀女干的都是粗活，常在就可以貼身伺候皇帝或者皇后，端茶送水。這樣，宮廷就將后宮的女子分成秀女、常在、答應、貴人、妃子、皇后等很多級別，承擔不同的責任，根據她們表現，給予晉升、獎勵并逐步提高其責任。后來(lái)，中國古代政府將官員分成不同的品級，每年對官員進(jìn)行考核，根據官員的表現對他們提拔或者貶職，不同的品級有不同待遇，穿著(zhù)不同的官服，承擔不同的責任。到了清朝，已經(jīng)形成了非常完善的體系。
績(jì)效目標與績(jì)效評估
績(jì)效管理包含設定績(jì)效目標和績(jì)效評估兩個(gè)過(guò)程�？�(jì)效管理的第一步是確定績(jì)效目標。在對銷(xiāo)售團隊的績(jì)效考核中，績(jì)效目標也可以稱(chēng)為銷(xiāo)售任務(wù)、銷(xiāo)售目標或者考核指標。員工都希望得到更好的發(fā)展和福利待遇，前提條件是要有好的表現，或者稱(chēng)為好的業(yè)績(jì)。表現是實(shí)際完成情況與績(jì)效目標的對比，因此表現不僅取決于銷(xiāo)售的結果，還取決于每個(gè)人的目標。一位完成了八百萬(wàn)元銷(xiāo)售額的銷(xiāo)售人員表現也許不如另一位完成伍佰萬(wàn)元的銷(xiāo)售人員，地域、策略、級別的不同都會(huì )導致每個(gè)人有不同的指標�？�(jì)效目標來(lái)自于公司的戰略，一層一層分解下來(lái)，公司內部的每位員工都應該有考核指標，為了便于評估，是這些考核指標應該是明確、具體的和可以衡量的。
以往很多公司以年度為周期制訂績(jì)效目標，但是現在有越來(lái)越明顯的趨勢是按照季度制訂績(jì)效目標。由于年初時(shí)很難預計年底的市場(chǎng)情況，因此很難制訂準確的績(jì)效目標。而且年度的銷(xiāo)售目標節奏很慢，國內特有的春節假期使得銷(xiāo)售人員在年初的時(shí)候往往沒(méi)有很大的壓力去完成銷(xiāo)售任務(wù)，將銷(xiāo)售工作押后至年中和年底。案例中，戴爾公司就采用以季度為周期的績(jì)效管理，甚至將績(jì)效評估也以季度進(jìn)行，大大加快了員工發(fā)展的速度，他們在得到更好的待遇的同時(shí)，也承擔了更大的責任，最終達到雙贏(yíng)的目的。
績(jì)效管理的第二步是績(jì)效評估，確定績(jì)效目標后，員工在工作中努力實(shí)現自己的目標。在年底，主管按照績(jì)效目標，逐項評估員工的表現，并形成了一個(gè)唯一的、量化的對于員工表現的得分，員工根據這個(gè)績(jì)效評估的得分得到不同的待遇。
杰克韋爾奇在通用電器將員工按照表現分成三類(lèi)，分別是表現最好的百分之二十，表現一般的百分之七十和最差的百分之十。大多數的公司采用五級制，依據員工的表現，公司按照規定的流程和制度對他們的福利待遇進(jìn)行調整和職務(wù)的提升。
滿(mǎn)足員工的需要
不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一個(gè)共同的特點(diǎn):志同道合的團隊。怎么做到這一點(diǎn)呢?
第一種方法很簡(jiǎn)單，威脅和壓力。
壓力對員工有明顯的促進(jìn)作用，而且不需要額外的成本。壓力也有明顯的缺陷，命令往往是給予員工壓力的方法，當命令被完成以后壓力就得到釋放，這樣為了保持壓力，主管就需要不斷發(fā)出新的指令，并檢查員工執行的結果。帶領(lǐng)團隊僅僅依賴(lài)命令和壓力，員工關(guān)于服從于主管的命令，一定會(huì )妨礙員工主動(dòng)積極思考，抑制他們的創(chuàng )造性。而且壓力的時(shí)效很短，壓力稍釋?zhuān)瑔T工就會(huì )恢復到以前的工作狀況。在績(jì)效管理中，對業(yè)績(jì)不佳的員工制訂具體和現實(shí)的改進(jìn)計劃，如果沒(méi)有達到這個(gè)計劃，員工就可能會(huì )離開(kāi)公司。
第二種方法是激勵。在銷(xiāo)售團隊中，為每個(gè)銷(xiāo)售人員設置銷(xiāo)售目標，達到目標銷(xiāo)售人員就可以得到提成或者獎金。設定目標是激勵的基礎，為銷(xiāo)售人員設定每個(gè)季度或者年度的目標，他們各展所能，設法達到各自的目標，而且在這段時(shí)間內，他們將會(huì )保持積極的心態(tài)。與壓力相比，激勵持續的時(shí)間可能在幾個(gè)季度，有效的時(shí)間要長(cháng)一些。激勵也有局限性，員工的薪酬和獎金屬于公司運營(yíng)的成本，是受到嚴格限制的，而且如果管理員工僅依賴(lài)獎勵制度，必然導致員工在企業(yè)里以收入為導向，會(huì )帶來(lái)一連串的負面后果。獎勵的時(shí)效要長(cháng)于壓力，每個(gè)年度或者季度公司設置的獎勵計劃在這個(gè)時(shí)段內都可以促使員工完成任務(wù)。在績(jì)效評估后，根據員工的表現確定員工的加薪的幅度和獎金體現了激勵。
除了壓力和激勵，還有一個(gè)方法就是愿景。
員工也一樣需要自我發(fā)展的機會(huì )，每個(gè)人都希望在工作中實(shí)現自己的理想，這包括尋找自己喜歡的工作，承擔更大的責任，管理更大的團隊，不斷挑戰自己的能力的極限，實(shí)現自己的價(jià)值�？�(jì)效評估后，員工向主管提出并討論自己的發(fā)展方向，得到具體的發(fā)展計劃和承諾，這樣就幫助員工獲得了發(fā)展機會(huì )。
與壓力和激勵相比，理想和信念持續的時(shí)間要長(cháng)得多。維持共同理想和信念的人們組合在一起，成為一個(gè)志同道合的團隊，這樣的團隊是取得任何偉大成績(jì)的基礎。
馬斯洛提出的著(zhù)名的人的五個(gè)層次的需要包括生存需求，安全需要，歸屬需要，自尊需要和自我實(shí)現的需要。壓力針對生存需要和安全需要;激勵針對歸屬需要和自尊需要的;自我發(fā)展針對自我實(shí)現的需要。人的五個(gè)層次的需要是都要滿(mǎn)足的，在績(jì)效評估的結果既要對員工有壓力，同時(shí)體現激勵和員工的發(fā)展。因此，優(yōu)秀的領(lǐng)航者不會(huì )依賴(lài)單一的方法來(lái)保持員工的積極的心態(tài)，壓力、激勵和理想和信念是相輔相成的。僅僅依賴(lài)壓力，主管像一個(gè)監工，只有不停地監督員工，給予懲罰才能讓員工繼續工作。如果僅依賴(lài)激勵，我們不能了解員工工作的過(guò)程，當目標沒(méi)有達到的時(shí)候，已經(jīng)失去改進(jìn)的時(shí)機。員工生活在現實(shí)生活中，需要得到更多收入和獎金，僅僅得到一個(gè)描繪出來(lái)偉大的未來(lái)是遠遠不夠的，他們不能生活在理想和信念之中。