績(jì)效管理中出現“大鍋飯”現象，你該怎么辦?

　　績(jì)效考核中的大鍋飯現象就是指無(wú)論企業(yè)員工做好做壞、干多干少多不會(huì )績(jì)效考核產(chǎn)生什么影響，績(jì)效考核的結果幾乎是一成不變的。大多企業(yè)都存在績(jì)效考核的“大鍋飯”現象。如何打破績(jì)效考核的大鍋飯現象?這個(gè)問(wèn)題一直是人力資源管理者的難題。

　　統一培訓、建立管理團隊對方法論和管理目標的共識，在此基礎上，貫徹統一的正態(tài)分布考核結果

　　通過(guò)對員工的培訓，傳達績(jì)效管理的目的和作用，讓員工能主動(dòng)地通過(guò)績(jì)效考核調整自己的行為，更配合企業(yè)人力資源管理部門(mén)的工作，從而確�？�(jì)效考核和管理的落實(shí)。而有了公司員工的理解，就應該適時(shí)地拉開(kāi)差距，讓能者和多勞者得到更高的評價(jià)，進(jìn)而獲得更多的薪資和更大的職業(yè)晉升的機會(huì )。

　　必要的時(shí)候可以通過(guò)二次考核，確�？�(jì)效考評區分出差別

　　二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個(gè)人的考核分成兩個(gè)層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結果服從正態(tài)分布。

　　首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬(即部門(mén)員工)進(jìn)行第一次評價(jià)打分，按照最后考核得分的高低對所有中層管理者進(jìn)行排序，這個(gè)分布是由每個(gè)中層管理者所在部門(mén)的員工進(jìn)行評價(jià)決定的;第二次考核，評價(jià)主體為中高層管理者，高層管理者的評價(jià)權重為60%，中層管理者評價(jià)權重為40%。其次，對一般員工的考核。第一次考核，先通過(guò)部門(mén)員工之間的互評，按照最后考核得分進(jìn)行排序;第二次考核，評價(jià)主體為部門(mén)直接主管，由于部門(mén)員工數可能比較多，取前30%進(jìn)入前20%的評定池，取后30%進(jìn)入后20%的評定池，其余為中間60%的人員。

　　建立針對管理者的雙向監督機制

　　建立雙向監督機制能有效地避免因為管理者或者是評分人員的主觀(guān)因素造成的不公正現象。

　　方法就是建立員工反饋機制�？�(jì)效評估結果平均化在某些管理環(huán)境下，會(huì )極大傷害高績(jì)效者的積極性，甚至會(huì )造成人才流失，所以，很多企業(yè)會(huì )建立良好的員工反饋機制。

　　采用定量化的指標來(lái)衡量員工的績(jì)效，克服考核中打分人的主觀(guān)因素

　　即通過(guò)設立完全量化的KPI考核，通過(guò)數據來(lái)進(jìn)行考核，從而避免績(jì)效考核由人來(lái)打分所帶來(lái)的主觀(guān)影響。即通過(guò)設立完全量化的KPI考核，通過(guò)數據來(lái)進(jìn)行考核，從而避免績(jì)效考核由人來(lái)打分所帶來(lái)的主觀(guān)影響。

　　績(jì)效考核中的大鍋飯現象不僅會(huì )給員工帶來(lái)極大的危害，不利于員工積極工作、改進(jìn)績(jì)效，同時(shí)還會(huì )讓企業(yè)的業(yè)績(jì)水平一直處于原地踏步的狀態(tài)，甚至是倒退。所以，企業(yè)應該打破績(jì)效管理中的“大鍋飯”現象。