績(jì)效管理要強調業(yè)績(jì)和個(gè)人發(fā)展配合�？�(jì)效管理的一個(gè)重要作用就是決定員工職位的升遷或調動(dòng)，以及評估個(gè)人的優(yōu)勢和需要改進(jìn)的地方。我們發(fā)現很多企業(yè)做績(jì)效考核對于業(yè)績(jì)更關(guān)注，但對個(gè)人發(fā)展方面不是很關(guān)注，我們績(jì)效考核實(shí)際上是什么作用?企業(yè)績(jì)效考核跟績(jì)效管理到底有什么不同?我們的觀(guān)點(diǎn)就是:績(jì)效管理更強調業(yè)績(jì)和個(gè)人發(fā)展配合。但績(jì)效管理和個(gè)人發(fā)展又是不同的，在績(jì)效管理過(guò)程里，要了解每個(gè)人的優(yōu)勢和不足，同時(shí)在評估完之后，要關(guān)注給予他什么樣的培訓。
我們做完績(jì)效管理后，對每個(gè)人的優(yōu)勢和不足做了評估，但他的發(fā)展意向是否得到了評價(jià)呢?我們有沒(méi)有判斷出該給他提供什么樣的培訓?比如的2002年聯(lián)想公司，公司有800多人，每年的培訓經(jīng)費是37萬(wàn)元，那時(shí)候每個(gè)部門(mén)都不太支持做培訓，一是本來(lái)工作很忙，另外他們覺(jué)得做培訓是在浪費時(shí)間�，F在公司的培訓經(jīng)費增長(cháng)到700萬(wàn)左右，費用增長(cháng)的背后是需求的支撐，也就是說(shuō)業(yè)務(wù)部門(mén)現在關(guān)注培訓，在他們評估完以后，可以看出員工的哪些方面能力還需要提升，大家于是發(fā)現個(gè)人的培訓需求是跟公司業(yè)績(jì)目標一致的，所以進(jìn)而評估他的個(gè)人發(fā)展的目標和培訓目標。
當然，還應輔以其他的輔助發(fā)展措施進(jìn)行培訓，比如個(gè)人教練，我們稱(chēng)之為企業(yè)內部輔導。這非常重要，把輔導主管對員工的輔導當作業(yè)績(jì)考核的一部分，這也是提升人才儲備很重要的一個(gè)措施。
怎樣進(jìn)行能力評估也是一個(gè)關(guān)鍵所在。有人說(shuō)用360度考核等，其實(shí)都無(wú)所謂，但是對能力的評估應該納入公司績(jì)效管理制度的重要組成部分。有人說(shuō)啟用末位淘汰制，如果強制排序的話(huà)，對最后的5%或10%，都要做績(jì)效管理的繼續，幫助他來(lái)提升。不管哪個(gè)公司，對業(yè)績(jì)不佳的員工都應該有最起碼的績(jì)效改善計劃，否則就很可能形成大鍋飯。
以百事為例，他們采用崗位輪換制度，同時(shí)對個(gè)人進(jìn)行360度評估以后，加強對個(gè)人能力的反饋。公司高層經(jīng)理對所有有潛力的員工進(jìn)行審核，通過(guò)每一個(gè)人的發(fā)展計劃，包括對新員工進(jìn)行技術(shù)技能培訓、專(zhuān)業(yè)技能培訓、領(lǐng)導才能培訓、文化以及價(jià)值觀(guān)的培訓等，來(lái)設計培訓體系。公司強調的是個(gè)人發(fā)展的重要性。
關(guān)鍵人才的績(jì)效評估。無(wú)論在什么樣的公司，不管從什么層面來(lái)講，對關(guān)鍵崗位的管理，都占有舉足輕重的地位。在傳統行業(yè)里，關(guān)鍵崗位相對是固定的。但是在快速變化的企業(yè)里邊，有些崗位每年都會(huì )更新，所以要強調對關(guān)鍵人才的管理，而不是去強調某個(gè)崗位是否關(guān)鍵。著(zhù)眼于關(guān)鍵人才，因為關(guān)鍵人才決定了企業(yè)是否能實(shí)現相應的發(fā)展戰略。
我們制訂了后備人才的檔案和培訓計劃。很多公司都有后備人才庫，他們把管理人才和專(zhuān)業(yè)人才分開(kāi)排序，我們做法不同之處在于，我們關(guān)注前一百名或前二百名的那些關(guān)鍵人才，進(jìn)入他們的檔案。有個(gè)很簡(jiǎn)單的方法，某個(gè)部門(mén)的檔案，在員工晉升一定級別后就能夠打開(kāi)一個(gè)文件夾看到。公司在發(fā)展變化的時(shí)候，往往很難關(guān)注到每一個(gè)人，但是如果關(guān)注20%到30%的關(guān)鍵人才，那么對公司來(lái)講，就不會(huì )因為人員的流失導致手忙腳亂。
對關(guān)鍵人才管理重要一點(diǎn)，就是考核并區分關(guān)鍵人才和一般人才的業(yè)績(jì)潛力。
對公司內部的組織人員情況，要進(jìn)行定期的評估。在百事，很多子公司都有一個(gè)大表，叫做后備人才計劃。在檔案里面，包括姓名、服務(wù)年限、工作水平、業(yè)績(jì)、是否具有提升的潛力、提升的潛力、等級等。一看這張表，就會(huì )非常清楚，在某個(gè)崗位上面有哪些后備人才，這個(gè)人的姓名、是否有某些心理準備、受過(guò)相應的培訓、工作狀況如何，一目了然。在公司內部貼了組織結構圖，是一千多名經(jīng)理人員的簡(jiǎn)介，公司可以模擬各種人事安排，從而找出最佳的人員流動(dòng)計劃，做出相應的人員調整。
關(guān)鍵崗位的任命和流動(dòng)程序，決定于兩個(gè)指標，一個(gè)來(lái)自于業(yè)績(jì)評估，主要業(yè)績(jì)的評估，關(guān)鍵績(jì)效的評估。他的業(yè)績(jì)完成情況比如每個(gè)季度考核一次，并且是能夠考核的。我們用了360度的能力考核，但是在實(shí)施的時(shí)候，要建立一個(gè)有效的評估系統，軟性指標包括很多方面，比如xuexihr.com/h/q管理能力、個(gè)人品德、領(lǐng)導力等。如美國要對公司員工的職業(yè)道德和反欺詐行為準則進(jìn)行評估和審計，這個(gè)方面也是評估的一個(gè)因素。至于多種獎勵成果，就不一一闡述了�？傊�，在評估完了以后，應該配合多種計劃，不應該評估完了以后沒(méi)有結果，薪酬體現只是其中的一部分，并不代表所有的東西，非物質(zhì)性的獎勵可能更重要。
我們在做績(jì)效管理的時(shí)候，有一個(gè)很重要的原則，就是評估團隊同時(shí)獎勵個(gè)人，即評估這個(gè)團隊的業(yè)績(jì)同時(shí)獎給業(yè)績(jì)超標的人。在原來(lái)做績(jì)效評估的時(shí)候，剛開(kāi)始發(fā)現有70%的獎金獎給了70%的人，結果好多人才，尤其那些業(yè)績(jì)超標的人，認為像吃大鍋飯，干得好也拿不了多少工資，干得不好的也少不了多少，覺(jué)得沒(méi)有勁頭。我們甚至發(fā)現沒(méi)有達標的人都會(huì )拿到獎金，理由是沒(méi)有達標不是他的原因，是外部市場(chǎng)變化快，所以這種績(jì)效激勵對整個(gè)團隊是有害無(wú)利的。