一、確立一個(gè)明確的績(jì)效管理目標
績(jì)效考核成功的關(guān)鍵步驟在于前期的準備工作。這里的準備是指為績(jì)效考核的開(kāi)始做一些指標方面的核定。必須讓被考核員工明確：上司對自己的工作期望與完成的指標是什么!
指標的確定是由一系列工作期望組成的，這些工作期望實(shí)際上是組織引導員工實(shí)現二者目標的過(guò)程。如果員工都不知道自己的工作方向，組織怎么可能期望他們實(shí)現工作目標呢?員工也不知道什么時(shí)候才算完成了工作目標。此外，如果組織要提升工作效率并實(shí)現經(jīng)分解后的工作目標的話(huà)，必須讓員工的績(jì)效與工作目標聯(lián)系在一起。
二、績(jì)效反饋貫穿整個(gè)考核的全過(guò)程
合格的上司應該是在完成評估后的第一時(shí)間給被考核人員予績(jì)效反饋。這樣做有很多促進(jìn)作用，事實(shí)證明，及時(shí)的績(jì)效反饋是非常有效的�？�(jì)效反饋是績(jì)效考核有效實(shí)施的一種體現。在考核完成幾個(gè)星期后才告訴員工他的績(jì)效如何都是不公平和無(wú)效的，及時(shí)告訴員工績(jì)效結果有利于他們改進(jìn)不足并在好的方面上繼續發(fā)揚。
面談是直線(xiàn)經(jīng)理最擔心的績(jì)效考核過(guò)程的一個(gè)重要環(huán)節。許多經(jīng)理都盡量避免傳遞績(jì)效考核結果，因為他們最怕面對被考核員工，并將此視為“對質(zhì)”。這是直線(xiàn)經(jīng)理與員工在日常工作中缺乏溝通所造成的。
如果績(jì)效反饋僅僅成為直線(xiàn)經(jīng)理與員工討論員工該怎樣做好手頭的工作，或者員工將此視為僅僅是對其薪酬有著(zhù)較大影響的一次面談，都是極其失敗的。在辦公室里有如此大的壓力，這樣的溝通如何能成功呢?絕大多數員工當被問(wèn)到回顧一年來(lái)的工作時(shí)，都會(huì )這樣反應：“問(wèn)部門(mén)負責人去”。而部門(mén)負責人一到考核期，就習慣地想想員工都做了哪些事，想得最多的是哪些做得不夠，然后據此和員工面談。
員工對此了解甚少，一到這種場(chǎng)合，就變得極其緊張�？�(jì)效反饋溝通最關(guān)鍵的是要減少參與雙方的緊張與焦慮，使面談變得輕松一些。員工同樣需要得到尊重，希望在整個(gè)績(jì)效考核過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節中作為一個(gè)合作伙伴來(lái)對待。因此，持續的評估和反饋是確保員工對這一例常性工作不再感到緊張的重要因素，而這一過(guò)程有助于調和面談的氣氛。因為緊張是導致績(jì)效溝通失敗的重要因素。
三、績(jì)效面談時(shí)整理并熟悉必要的有關(guān)資料
當坐下來(lái)考核員工的時(shí)候，直線(xiàn)經(jīng)理最好先整理一下有關(guān)資料，如檢查一下這段時(shí)期收到過(guò)的對被考核員工的所有有關(guān)表?yè)P或批評的文檔，回顧和總結一下你和員工在面談時(shí)雙方確定的工作目標。
同時(shí)，檢查一下你和員工前段時(shí)間進(jìn)行面談的記錄，在此基礎上準備績(jì)效面談的第一稿。我們一般會(huì )把這一機會(huì )提供給員工，這樣直線(xiàn)經(jīng)理和員工在考核之前就有一個(gè)總結員工過(guò)去一段時(shí)間工作的機會(huì )，使員工較早參與到績(jì)效考核中來(lái)，并有一種被公平對待的良好感覺(jué)，從技術(shù)層面上消除了員工參與考核的突然感。國外的研究發(fā)現，讓員工較早參與到績(jì)效反饋過(guò)程，除了會(huì )導致員工對直線(xiàn)經(jīng)理的滿(mǎn)意度提高之外，還會(huì )預示員工對于績(jì)效考評反饋過(guò)程的滿(mǎn)意度高低的一個(gè)最為重要的因素。
四、慎重選擇一個(gè)適當的面談地址，避免面談被打斷或分心
必須確保有一個(gè)和員工進(jìn)行面談、傳遞考核結果的合適的洽談室，最合適的地方是直線(xiàn)經(jīng)理的辦公室，但也可能是最不合適的地方。因為那不是個(gè)中立的地方，員工往往會(huì )把辦公室與令人不愉快的談話(huà)聯(lián)系在一起，因為無(wú)論你裝修得如何溫馨或是和你一起共事多長(cháng)時(shí)間的員工，那里都會(huì )被認為是“你的地盤(pán)”。
如果員工的辦公室有一道門(mén)隔絕的話(huà)，不妨考慮到他的辦公室面談，或是借用同事的辦公室。這些地方都比在你自己的辦公室會(huì )談得更為輕松且更容易結束面談。但切忌不要在面談結束后將員工帶離你的辦公室，這會(huì )被人誤認為還有很多內容尚需商榷，從而引起不必要的壓力，甚至產(chǎn)生解雇的傳言，降低本屬于極為正面的考核效果。
會(huì )議室也可以作為一個(gè)選擇，但并不可靠，經(jīng)常會(huì )受到打擾而中斷。我們有時(shí)會(huì )選擇餐廳，看似并不是一個(gè)合適的地方，但卻可以和員工邊吃邊談，使員工感到很輕松而不致增加他們的緊張情緒，在實(shí)踐中，這也是一個(gè)非常不錯的效果。
五、準確地傳遞信息
績(jì)效面談時(shí)盡量使用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言，而不要使用人力資源的術(shù)語(yǔ)，而且要條理清楚，不要說(shuō)得太過(guò)于零散。我們發(fā)現，面談時(shí)手上不要始終拿著(zhù)文件，即使評估結果不是員工所希望的那樣良好，因為那樣使員工感到不安，不敢坦率地表達自己的想法。而且這是你對績(jì)效面談不夠自信的表現，如果員工感覺(jué)到這一點(diǎn)，他會(huì )認為他還有較長(cháng)時(shí)間來(lái)改善工作績(jì)效，這就不能滿(mǎn)足績(jì)效面談的目的和制定績(jì)效考核標準的初衷。
一些經(jīng)理經(jīng)常會(huì )回避壞消息，因為他們都害怕告訴員工他在工作上的不足，“如果我不得不解雇他，我怎么說(shuō)?”直線(xiàn)經(jīng)理都會(huì )這樣問(wèn)。實(shí)際上，如果員工做得不好，如實(shí)告訴他，如果你有哪一天不得不要解雇那個(gè)員工時(shí)，你也就有了一個(gè)很好的理由。你可以很自然地向員工解釋?zhuān)驗槟阍谄綍r(shí)做面談時(shí)積累了必要的溝通。
一般情況下，經(jīng)理都會(huì )認為有必要隱藏壞消息，他們不愿意刺傷員工的感受，更害怕產(chǎn)生爭執。很多經(jīng)理都覺(jué)得員工并沒(méi)有自己期望中的那么優(yōu)秀，這是很不正常的反映。如果員工的績(jì)效確實(shí)不高而直線(xiàn)經(jīng)理又認為原因就出在員工本身，作為組織和直線(xiàn)經(jīng)理都應該告訴員工。
通過(guò)審視員工績(jì)效的不足，直線(xiàn)經(jīng)理可以實(shí)實(shí)在在地了解到管理上的瑕疵和員工能力的局限性。如果經(jīng)理認真做完全年的績(jì)效評估并有一個(gè)充分的反饋，在年終的總結會(huì )議上他們可能會(huì )有不少的爭執或牢騷，會(huì )很直白地告訴與會(huì )人員他們在哪些方面做得很好，在哪些方面需要改善。參會(huì )者亦會(huì )因此而尊重您，您的可信度與立場(chǎng)亦會(huì )由此而得到提升。而平平淡淡地發(fā)言，反而使部門(mén)內的問(wèn)題得以隱藏，埋下更大的隱患。
六、通過(guò)贊揚肯定雇員的有效業(yè)績(jì)，并讓他明白哪些方面做得很好，哪些方面應該提高及如何提高，讓他們感到自己有價(jià)值
管理者通常認為，績(jì)效考核的焦點(diǎn)應該是集中找出員工績(jì)效中所存在的問(wèn)題，事實(shí)并非如此�？�(jì)效考核的目的應該是改善和提高員工的績(jì)效，而不是尋找對績(jì)效不良的員工進(jìn)行懲罰的機會(huì )。因此，在績(jì)效評估總結會(huì )上，管理者應通過(guò)贊揚員工的有效業(yè)績(jì)來(lái)強化員工的相應行為，并與員工一起共同找出導致不良績(jì)效的實(shí)際原因，然后就如何解決這些問(wèn)題達成共識。這樣可以激發(fā)下屬員工的熱情，讓他們做得更好，即使有些員工的評估結果并不是期望中的那樣高，但一定要記住這些員工仍然擁有的價(jià)值。作為管理者，有責任也有義務(wù)幫助他們取得進(jìn)步。
績(jì)效考核總結會(huì )議可以分階段進(jìn)行，以討論員工的能力提升計劃。這是讓員工知道公司明確支持他并愿意為此投入時(shí)間和精力的一種方法，讓他明白公司對他的發(fā)展是關(guān)心的并可以為此進(jìn)行必要的培訓�？�(jì)效管理的過(guò)程是組織保持活力的最有效途徑。但是，如果員工得到的評估過(guò)于頻繁，他們會(huì )認為這是他們即將被解職的暗示，公司就邁出了將他們無(wú)意中掃地出門(mén)的第一步。
組織要讓他們明白組織對他們的信任，相信他們有能力改善工作績(jì)效，組織的期望是和他們一起愉快地工作，雇用他們是一個(gè)很開(kāi)心的事情。