應屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊 下面將解釋為何在傳統考核辦法下，業(yè)績(jì)指標制定經(jīng)常不合理的原因，并介紹一種新的高管年度業(yè)績(jì)指標的制定辦法，這種方法可在一定程度上消除業(yè)績(jì)指標制定的不合理性，因理念與“寬帶薪酬”有相似之處，暫稱(chēng)之為“寬帶績(jì)效”。
傳統業(yè)績(jì)指標制定方法的弊病
傳統方法在制定高管年度業(yè)績(jì)指標時(shí)，通常會(huì )設定保本目標，基本目標和奮斗目標三項，保本目標決定高管能否獲得績(jì)效薪酬，基本目標決定高管可得績(jì)效薪酬的比例，奮斗目標決定高管可得的額外獎勵。由于多種原因，保本目標和奮斗目標在大多數企業(yè)其實(shí)形同虛設，比如完不成保本目標的高管，可能早就辭職或下臺;完成業(yè)績(jì)指標的高管在企業(yè)中非常少，能完成奮斗目標的企業(yè)高管更是鳳毛麟角，不說(shuō)也罷。這里只考慮通常情況下，高管所得年度績(jì)效薪酬的狀況(即保本目標與奮斗目標之間的區間)，傳統方法中，高管實(shí)際所得績(jì)效薪酬以是否完成業(yè)績(jì)目標為標準分為兩段。 段績(jì)效薪酬通常以1倍績(jì)效薪酬為基準計算， 段通常以銷(xiāo)售額、利潤額、凈利潤等為基準計算獎金。而且，一般情況下，企業(yè)為強化激勵，后者的獎勵幅度要比前者大許多。
問(wèn)題出來(lái)了，由于業(yè)績(jì)目標值硬生生將兩種完全不同的獎勵方式予以分離，前后激勵效果落差較大，導致企業(yè)和高管在業(yè)績(jì)目標值的設定上都寸土不讓?zhuān)幢闫髽I(yè)挾資源優(yōu)勢最后強行設立一個(gè)業(yè)績(jì)目標值，在大多數高管眼里，也是過(guò)高不合理的，故而年終時(shí)必然發(fā)生高管奮起“控訴”企業(yè)年初業(yè)績(jì)目標制定不合理的事件，而企業(yè)通常也只能用紅包或辛苦費的方式進(jìn)行補償。
企業(yè)為什么總喜歡將業(yè)績(jì)目標值定得很高(通常是過(guò)高)?最明顯的一個(gè)原因是高目標會(huì )對高管有更強的驅動(dòng)力，但我們知道驅動(dòng)力最強的應該是“不僅高而且夠得著(zhù)”的目標;第二個(gè)原因是高目標看起來(lái)比較宏偉，通常在國有企業(yè)比較容易發(fā)生;剩下一個(gè)原因就是企業(yè)怕目標一旦低了，高管會(huì )過(guò)于輕易的完成目標。獎勵高管多少倒在其次，重要的是怕內部引發(fā)薪酬公平性問(wèn)題，打擊其他高管工作的積極性。因為即便在理想情況下，高管年度業(yè)績(jì)指標也無(wú)法預先準確制定，尤其對于那些屬于新興市場(chǎng)、業(yè)務(wù)不穩定、投機性強、受政策或市場(chǎng)環(huán)境影響較大的行業(yè)，業(yè)績(jì)指標的實(shí)現與否并不能完全代表高管個(gè)人的素質(zhì)和能力，比較典型的有外貿、物流、能源或金屬等，新華信這類(lèi)咨詢(xún)行業(yè)也是其中之一，企業(yè)內部開(kāi)辟新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)時(shí)也是如此。
而高管希望將業(yè)績(jì)目標定低的原因很簡(jiǎn)單，當然是低些容易完成，高了拿不到錢(qián);或者進(jìn)一步說(shuō)，目標越低，就越容易拿到高激勵段的獎金。如此一來(lái)，這一年度業(yè)績(jì)指標就成了眾矢之的，成了兩方爭搶的橋頭堡。當然通常的結果都是企業(yè)大占上風(fēng)，定下一個(gè)很高、而且不太容易實(shí)現的業(yè)績(jì)指標。
寬帶績(jì)效就是針對這類(lèi)情況設計的，它不僅能解決“因高管完成業(yè)績(jì)指標獲得不合理獎勵，企業(yè)內部引發(fā)的薪酬不公平”問(wèn)題，也能使“高管在完成業(yè)績(jì)指標時(shí)，獲得比傳統績(jì)效考核更高的薪酬激勵”，而且操作簡(jiǎn)便。
寬帶績(jì)效的應用
寬帶績(jì)效就是將單一業(yè)績(jì)指標變?yōu)閷拵�，在�?shí)際操作中，我們通常只要設定兩級指標。比如原業(yè)績(jì)指標為1000萬(wàn)(事實(shí)上大家都知道1000萬(wàn)過(guò)高，正常情況下應該為800萬(wàn))，那么現在將業(yè)績(jì)指標設為800萬(wàn)和1000萬(wàn)兩級，我們可將800萬(wàn)稱(chēng)為一級業(yè)績(jì)指標，1000萬(wàn)為二級業(yè)績(jì)指標。下面我們就以上述指標為例來(lái)說(shuō)明這一方法的應用。
方法的重點(diǎn)在于一旦高管年終完成800萬(wàn)，企業(yè)將先把高管90%或95%的績(jì)效薪酬補足，用于鼓勵高管先完成800萬(wàn)的一級業(yè)績(jì)指標，而800萬(wàn)至1000萬(wàn)之間的績(jì)效依舊以1倍績(jì)效薪酬為基準繼續計算。
高管在寬帶績(jì)效下，與傳統方法不同的是，當高管的年度業(yè)績(jì)達到800萬(wàn)時(shí)，其績(jì)效薪酬有一個(gè)跳躍，基本靠近1倍績(jì)效薪酬;而當高管完成1000萬(wàn)指標時(shí)，事實(shí)上高管實(shí)際所得績(jì)效薪酬已超過(guò)1倍績(jì)效薪酬，并且完成的業(yè)績(jì)指標在800-1000萬(wàn)之間時(shí)，績(jì)效薪酬的增加是平緩的。我們可以這么來(lái)看：在這個(gè)案例里，800萬(wàn)事實(shí)上才是被企業(yè)和高管都認可的正常年度業(yè)績(jì)指標，一旦完成800萬(wàn)，企業(yè)基本目標便完成了，高管績(jì)效薪酬也可拿到了，超過(guò)800萬(wàn)的部分，屬于企業(yè)擔心業(yè)績(jì)的非正常增長(cháng)設定的。
如果企業(yè)業(yè)務(wù)比較穩定，1000萬(wàn)的年度業(yè)績(jì)指標本身比較科學(xué)，我們可以考慮將此區間設為800-1100萬(wàn)，當完成800萬(wàn)時(shí)，先發(fā)放80%或85%的績(jì)效薪酬，效果與以1000萬(wàn)為年度業(yè)績(jì)指標是類(lèi)似的。
寬帶績(jì)效還有另一個(gè)強有力的優(yōu)點(diǎn)——它的薪酬發(fā)放方式更科學(xué)，不僅具有延期兌付特征，同時(shí)還具備激勵特征。應用的重點(diǎn)就是在月度發(fā)放績(jì)效薪酬時(shí)，以較高級的業(yè)績(jì)指標作為基準，而在年終又以完成目標作為總額發(fā)放的標準，使低級指標和高級指標各得其所。
傳統方法中，企業(yè)每月總會(huì )截留高管一部分(低則20%，高則50%)的績(jì)效薪酬年終發(fā)放，以起到延期兌付和約束作用。但這部分薪酬畢竟是屬于高管的，只是扣留而已，兩者不僅會(huì )在截留比例上進(jìn)行爭論，而且一旦離職，兩者也會(huì )就是否返回，應返回多少討價(jià)還價(jià)，出現很多問(wèn)題。寬帶績(jì)效的發(fā)放方式可以緩和這一問(wèn)題，比如在以上案例中，以800萬(wàn)作為一級業(yè)績(jì)目標，1000萬(wàn)作為二級業(yè)績(jì)目標，高管每月發(fā)放的績(jì)效衡量指標以96萬(wàn)(1000萬(wàn)/12月)萬(wàn)作為基準計算，顯然由于96萬(wàn)業(yè)績(jì)目標的偏高和每月業(yè)績(jì)的波動(dòng)，高管必然只能拿到部分比例的薪酬，這個(gè)比例最多不會(huì )超過(guò)一級和二級業(yè)績(jì)目標的比例(我們還可以進(jìn)一步設定高管每月的績(jì)效薪酬不得超過(guò)標準年度績(jì)效薪酬(以月計算)，年終予以補足，將此比例進(jìn)一步降低)。
以上這個(gè)案例還只是針對業(yè)績(jì)較為穩定的企業(yè)，800萬(wàn)與1000萬(wàn)之間差距不大;延期兌付也只適合高管總年薪較低的情況，只有約20%的延期兌付比例。事實(shí)上，對于高管總年薪越高、業(yè)務(wù)越不穩定、投機性越強、機遇性越強、受政策或市場(chǎng)環(huán)境影響越大的行業(yè)，可將一級和二級業(yè)績(jì)目標值拉得越大，甚至可以設置三級業(yè)績(jì)目標，這樣對于高管的延期兌付和激勵效應也越強。比如設定以300萬(wàn)為一級、600萬(wàn)為二級，900萬(wàn)為三級業(yè)績(jì)指標，達到300萬(wàn)時(shí)先發(fā)齊50%績(jì)效年薪;達到600萬(wàn)先發(fā)齊90%績(jì)效年薪。假如年終完成了360萬(wàn)，我們可看到，高管實(shí)際在年終可拿到57%的績(jì)效年薪【50%+(360-300)/900×100%】，而在年前則只拿到40%的績(jì)效年薪;當年終完成660萬(wàn)時(shí)，高管年終實(shí)際可拿到97%的績(jì)效年薪【90%+(660-600)/900×100%】，而在年前則只拿到73%的績(jì)效年薪，其中近30%被變相延期兌付了。本方法與分紅不沖突，可以同時(shí)使用。
寫(xiě)到這里，大家可能覺(jué)得這一方法的應用面太窄，更多適用于高管或者以量化的業(yè)績(jì)指標為主的人員(如銷(xiāo)售人員)，比如銷(xiāo)售額、凈利潤或凈資產(chǎn)增長(cháng)等。確實(shí)如此，因為這一方法解決的最大問(wèn)題就是“如何更科學(xué)的制定業(yè)績(jì)指標值”，而不是使用什么指標。應該用什么指標，KPI和BSC的方法已經(jīng)很完善了。另外，這一方法對于職能人員并不適用，因為作為一種激勵性的績(jì)效措施，要求激勵對象的績(jì)效彈性必須較高，且易測量。
這也是為什么寬帶績(jì)效最適合那些業(yè)務(wù)不穩定、投機性強、機遇性強、受政策或市場(chǎng)環(huán)境影響大的行業(yè)，靈活性較高的民營(yíng)企業(yè)，以及企業(yè)在開(kāi)辟新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)時(shí)候的原因。
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