起源于20世紀70年代美國的績(jì)效治理，以其縝密的體系、柔美的流程以及持續改進(jìn)的良性輪回吸引了無(wú)數海內治理者的眼球。然而不幸的是，這劑靈丹妙藥不僅沒(méi)有根治中國企業(yè)人力資源治理中的疑難雜癥，相反卻被國人定下了種種罪狀。一些嘗試過(guò)績(jì)效治理的企業(yè)以為，績(jì)效治理如同雞肋，既費時(shí)費力，又不得人心。那么，其癥結畢竟是我們取了盜版的“經(jīng)書(shū)”，仍是我們的理解或執行泛起了偏差?這個(gè)題目值得每一位企業(yè)治理者深思。筆者認為，既然績(jì)效治理能在著(zhù)名跨國公司內大行其道，必定有其公道與深奧之處，其樞紐還在于績(jì)效治理的“中國化”走了樣，泛起了偏差甚至謬誤。歸結起來(lái)，大致有以下六種致命傷。
缺乏戰略指引與文化支撐，考核過(guò)程一盤(pán)散沙
績(jì)效治理的重要性之所以名列人力資源各模塊之首，其根源不在于它的程序之繁、任務(wù)之多，而在于它的地位之高。它不僅關(guān)系到企業(yè)戰略執行的成效，而且為同一全員價(jià)值觀(guān)提供了最好契機。也可以說(shuō)，在績(jì)效治理中，企業(yè)戰略是引領(lǐng)其航向的明燈，企業(yè)文化是凝結其運行的粘合劑，缺少這兩個(gè)護身符，績(jì)效治理的價(jià)值就要大大折扣，甚至蛻化變質(zhì)。不幸的是，中國的良多企業(yè)(尤其是中小企業(yè))根本沒(méi)有明確的戰略目標，因此根本談不上對戰略目標在各部分和個(gè)人之間如何進(jìn)行公道分解的題目了;所謂的企業(yè)文化也不外是狼藉思惟、群體觀(guān)念的大雜燴，績(jì)效治理過(guò)程缺乏必要的凝結力、向心力，這讓原本應該環(huán)環(huán)相扣的治理體系成了一盤(pán)散沙。
在摩托羅拉公司看來(lái)，做企業(yè)治理就是做人力資源治理，而做人力資源治理就是做績(jì)效治理，足可見(jiàn)績(jì)效治理的重要性。它需要企業(yè)一把手站在戰略的高度來(lái)當真對待，切實(shí)將績(jì)效治理與公司戰略、企業(yè)文化融會(huì )貫通。而我國一些企業(yè)涓滴不考慮自身的管理結構與價(jià)值取向，生硬地復制成功企業(yè)的“圣經(jīng)”。殊不知，不同企業(yè)的管理基礎與文化背景存在著(zhù)巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會(huì )導致勞民傷財、怨聲載道。
職位分析不到位，考核隨著(zhù)感覺(jué)走
一個(gè)好的績(jì)效治理系統不僅能拉動(dòng)企業(yè)整體績(jì)效上升，而且能匡助員工改進(jìn)個(gè)人的工作技能，其樞紐就在于績(jì)效治理是與職位分析與員工勝任素質(zhì)模型密不可分的，也可以說(shuō)，職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績(jì)效治理的起點(diǎn)與落腳點(diǎn)。沒(méi)有這兩個(gè)基礎作參照尺度，企業(yè)的績(jì)效考核就只能是隨著(zhù)“感覺(jué)”走。這也恰是海內一些企業(yè)的實(shí)際作法。良多企業(yè)老總不僅沒(méi)有意識到題目的嚴峻性，相反卻對這種“感覺(jué)考評”布滿(mǎn)了自信。用他們自己的話(huà)來(lái)說(shuō)，“下面的人做的怎么樣我是有感覺(jué)的，大家也是有感覺(jué)的”。殊不知，這種“感覺(jué)”是存在偏差的，而且有時(shí)還會(huì )釀成嚴峻錯誤。由于，不同職位的績(jì)效外顯程度差別很大，當然也就需要用不同的尺度來(lái)丈量。假如用評判市場(chǎng)開(kāi)發(fā)職員的“感覺(jué)”來(lái)“嗅”研發(fā)職員的績(jì)效，優(yōu)秀的員工也極有可能被定為分歧格。
再者，“感覺(jué)”多數是“以成敗論英雄”，對人而分歧錯誤事，這恰恰違反了績(jì)效治理所倡導的以事實(shí)為依據，對事分歧錯誤人的定位原則，使績(jì)效治理蛻變成了傳統意義上的人事考評。在這種以“人”為中央的“英雄論”指引下，員工多數會(huì )以面前利益為重，投領(lǐng)導之所好，公司上下一團和氣，“好好先生”迅速走俏，但終極領(lǐng)導會(huì )在由由然中見(jiàn)證企業(yè)土崩瓦解的慘烈一幕。
盲目追求指標量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)
從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績(jì)效考核越來(lái)越程序化、數目化，多數企業(yè)但愿能在正確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源治理者可謂是挖空心思來(lái)設計名目繁多的記分標題題目，在月末、年末更是不辭辛苦地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來(lái)，考評結果越正確越好，考評方法越時(shí)髦越能體現績(jì)效治理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏(yíng)得的不是業(yè)績(jì)的持續攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。
誠然，在國外，績(jì)效治理非常注重量化指標的提取與跟蹤，但這是以西方企業(yè)高效的信息治理系統作為基礎的，而且是圍繞著(zhù)樞紐績(jì)效指標來(lái)開(kāi)展工作的，不是在普通指標上瑣屑較量。良多海內企業(yè)不去花心思完善自身的信息治理系統，探求企業(yè)的樞紐成功因素，修正不同崗位的樞紐績(jì)效指標，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數目化與正確化。不難想象，這種打分方法除了主觀(guān)臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面?也就是說(shuō)，考評結果的科學(xué)性是靠整個(gè)績(jì)效治理體系的科學(xué)性來(lái)支撐的，而不是靠算分運動(dòng)“算”出來(lái)的。
反饋機制不健全，難以奏響共識曲
績(jì)效治理之所以區別于一般意義上的簡(jiǎn)樸考核，樞紐一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機制，注重考評結果的及時(shí)反饋，使員工由原來(lái)完全被動(dòng)的角色變成了一個(gè)主動(dòng)介入的角色，引起了員工心靈上的共識。而在海內的一些企業(yè)，績(jì)效考核工作是暗箱操縱的。在良多治理者看來(lái)，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了，詳細的算分過(guò)程是不能對他們泄漏的，甚至某些樞紐性的考核條目也是分歧錯誤外公然的。也就是說(shuō)，員工是無(wú)法切當地知曉自己是如何在“三六九等”中動(dòng)態(tài)轉換的，也無(wú)法親身體會(huì )績(jì)效考核的價(jià)值畢竟在哪里。長(cháng)此以往，員工就會(huì )逐漸喪失介入績(jì)效考核的熱情與決心信念。
在反饋機制不健全的情況下，對于被評為優(yōu)秀的員工來(lái)說(shuō)，因為他們并不知道自己的哪些優(yōu)點(diǎn)獲得了上司的青睞，所以很難再接再厲，更上一層樓，相反還可能會(huì )弄巧成拙，朝錯誤的方向發(fā)展下去。對于被鑒定為分歧格的員工來(lái)說(shuō)，他們也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很難修正自己的錯誤，獲得技能的晉升，最后要么在忿忿不平中離開(kāi)企業(yè)，要么整日胡亂猜疑，無(wú)法正常開(kāi)展工作。要知道，員工職業(yè)糊口生計發(fā)展是績(jì)效治理的終縱目標，績(jì)效治理就是為員工進(jìn)步自身的工作技能所服務(wù)的。試問(wèn)，沒(méi)有考核者與被考核的雙向溝通與互動(dòng)，技能改進(jìn)將從何談起?
相關(guān)領(lǐng)導不支持
HR部分孤立無(wú)援在績(jì)效治理中，人力資源部確實(shí)扮演著(zhù)至關(guān)重要的角色，但這毫不即是說(shuō)績(jì)效治理是人力資源一個(gè)部分的事。實(shí)在，績(jì)效治理作為企業(yè)治理的核心工作，其執行不僅需要決議計劃層的政策支持，還需要相關(guān)部分經(jīng)理的通力合作。有些企業(yè)領(lǐng)導不僅不為人力資源部開(kāi)展績(jì)效治理工作開(kāi)綠燈，相反卻設置了各種各樣的障礙，甚至將自己的主觀(guān)偏見(jiàn)強加給HR部分，使績(jì)效治理過(guò)程演變成了“主座意志”的宣傳過(guò)程。一些業(yè)務(wù)經(jīng)理原本就看不起這幫舞文弄墨的消遙大仙，在績(jì)效治理中更是抱著(zhù)“事不關(guān)己，高高掛起”的姿態(tài)，冷眼看HR部分唱獨角戲。
誠然，HR從業(yè)者要勝任自己的工作，需要認識各個(gè)部分的業(yè)務(wù)流程，但要把每個(gè)崗位的樞紐核心因素都剝離出來(lái)，恐怕還必需借助于相關(guān)部分負責人的鼎力協(xié)助不可。而且站在業(yè)務(wù)經(jīng)理的角度來(lái)說(shuō)，績(jì)效治理也不是像他們所說(shuō)的“純粹給我添麻煩”。試想，績(jì)效治理的終極目的是什么?還不是晉升員工的工作技能嗎?員工的能力與崗位匹配了，受益最大確當然是部分領(lǐng)導。他們不僅會(huì )少花費良多心思用于指導員工開(kāi)展工作，而且還會(huì )從公司的利潤分配中得到更多的實(shí)惠，由于大部門(mén)經(jīng)理的獎金都是基于部分績(jì)效的。
相關(guān)措施不匹配，治理方案被迫流產(chǎn)
績(jì)效治理是一項系統性工程，實(shí)施的成效不僅取決于方法本身的科學(xué)性、公道性，更需要相關(guān)配套措施的有力支撐。概括地說(shuō)，保障績(jì)效治理系統有效運作的配套措施可分為戰略層面、戰術(shù)層面、執行層面三部門(mén)。它不僅需要有明確的目標導向與大量的人力、物力、財力投入，還需要完善的培訓機制、監控機制、反饋機制與之相匹配。其中，考核職員的培訓是至關(guān)重要的一環(huán)，由于在一定程度上來(lái)說(shuō)，考核者的素質(zhì)比考核方法本身更能決定考核結果的效度與可托度。另外，完善的監控體系也是避免績(jì)效治理流于形式的必備措施，由于某些事情單靠當事人的自覺(jué)自律是不能解決根本題目的。
比擬績(jì)效治理方案而言，中國企業(yè)的培訓機制與監控機制更加薄弱，或者說(shuō)執行能力不高是中國企業(yè)的通病。這主要是由于，方案的設計階段投入的是設計者的腦細胞，老板當然不心疼;而方案的執行階段注入的卻是白花花的銀子，企業(yè)老總就會(huì )擔心資金打水瓢而不愿意激動(dòng)慷慨大方解囊，尤其是在需要進(jìn)行全員培訓時(shí)領(lǐng)導更喜歡用“讓我好好想想”來(lái)搪塞。終極，績(jì)效治理方案被束之高閣，或者純粹演變成人力資源治理者的文字游戲。
一言以蔽之，中國式績(jì)效治理的致命之處在于忽視考評基礎工作的建設與完善，有一種空中建高樓的沖動(dòng)與幻想，但不管這種“蜃樓海市”的形狀設計得多么完美，也難逃墻倒房塌的夙命。所以，中國企業(yè)要真正晉升績(jì)效治理的水平，仍是應該腳踏實(shí)地地先把基礎工作做牢固的好。當然這也需要企業(yè)高層領(lǐng)導端正心態(tài)，不要把人力資源部逼得太急，否則必定是欲速則不達，勞民傷財不說(shuō)，嚴峻的還會(huì )斷送整個(gè)企業(yè)。