績(jì)效管理有哪些行之有效的方法
為什么要進(jìn)行績(jì)效管理這個(gè)問(wèn)題，我提煉了三個(gè)關(guān)鍵詞：肯定，改進(jìn)，提升，是績(jì)效管理的三個(gè)境界。首先，管理者一定要從頭腦中摒棄利用績(jì)效管理對員工實(shí)行管制懲罰等這些負面的目的，首先是肯定，特別是現在隨著(zhù)知識型崗位越來(lái)越多，專(zhuān)業(yè)性的崗位占據了考核對象越來(lái)越大的比重，一味的利用高強度的高壓機制去管理員工只會(huì )出現“富士康”現象，所以管理者無(wú)論在利用什么工具進(jìn)行管理時(shí)，都不要想著(zhù)是去“管住”“鎮壓”員工，而是“激發(fā)”“肯定”“協(xié)助”這些作用，基于這種目的去設計的制度才會(huì )逐步得到優(yōu)化，取得員工的積極支持。所以，肯定員工的成績(jì)是績(jì)效管理的第一個(gè)目的，第二，改進(jìn)，在肯定的基礎上，對未達成的目標進(jìn)行溝通，找出未達成目標的真正原因，提出改進(jìn)的措施和意見(jiàn)，如果第一步是肯定，第二步的改進(jìn)有可能做到實(shí)處，讓直接上級去關(guān)注下屬工作過(guò)程中遇到的實(shí)際困難，提供必要的資源、技術(shù)和方法上的支持和輔導，才能達到第三個(gè)境界：提升。在上下級開(kāi)誠布公的探討下屬的工作，就事論事共同關(guān)注下屬業(yè)績(jì)水平的提升，找到業(yè)績(jì)改進(jìn)的更好的途徑，這時(shí)候的績(jì)效管理才能幫助員工實(shí)現下一次考核時(shí)業(yè)績(jì)水平的提升。其實(shí)，我說(shuō)的這個(gè)過(guò)程就是PDCA戴明環(huán)的原理，用這三個(gè)關(guān)鍵詞只是更加符合中國人的思維方式而已。
談完了績(jì)效管理的基本理念，今天想跟大家說(shuō)說(shuō)績(jì)效管理中的一些具體方法。很多人對MBO、KPI、CPI、BSC、魚(yú)骨圖、十字圖，360度評估這些方法都耳熟能詳，但是這些概念之間到底有什么區別?什么時(shí)候該用什么方法?用的時(shí)候要注意什么?可能并不是每個(gè)人都很清楚，我不講長(cháng)篇累牘的理論源頭，這些大家可以直接到百度去搜，比我肯定說(shuō)的更清楚，我著(zhù)重想和大家分享實(shí)際操作的區別。
MBO，目標管理法，源自偉大的管理大師彼得德魯克，可以說(shuō)這是后來(lái)眾多績(jì)效管理方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是單純的MBO太過(guò)粗狂，需要具體的工具去細化和落實(shí)目標。
再說(shuō)，KPI，也叫關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，現在企業(yè)使用最普遍的就是KPI，當然也是有它的可取之處的。KPI的最大優(yōu)點(diǎn)就是量化，客觀(guān)。特別是在中國，較之之前國企、事業(yè)單位的德能勤績(jì)廉的考核來(lái)看，符合SMART原則的KPI指標在最大程度上順應了新一代中國企業(yè)員工對主觀(guān)考核、人情考核、印象考核的考核方式的反感，他們推崇用數據說(shuō)話(huà)，用量化的指標來(lái)說(shuō)話(huà)，讓績(jì)效考核成為公正公平的法官，讓人資部門(mén)不再成為口水中心。但是，是否KPI真的可以做到藥到病除?是否所有的崗位都可以絕對量化?是否絕對量化就是絕對公平?答案是否定的。
CPI概念的出現，是對KPI理念的補充和平衡，CPI有的概念中叫做周邊績(jì)效，有的概念是表示勝任力指標，無(wú)論是什么概念，其實(shí)都是一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，引入定性的指標，彌補過(guò)度量化帶來(lái)的后遺癥。前段時(shí)間，央視百家講壇中播出的曾仕強的易經(jīng)的奧秘很火，我也湊了個(gè)熱鬧，其實(shí)覺(jué)得很有意思，我有一個(gè)強烈的感覺(jué)就是，在績(jì)效考核上，美國人太陽(yáng)，中國人太陰，怎么講?老美喜歡一就是一，二就是二，什么都要弄個(gè)數據做個(gè)分析才能得出結論，中國人，講究權術(shù)，講究中庸，評價(jià)下屬我們說(shuō)領(lǐng)導心中有桿秤，也確實(shí)，領(lǐng)導說(shuō)起來(lái)是一套一套，這桿秤不比老美的那桿秤差，就是沒(méi)辦法將他個(gè)人的這桿秤轉化為可復制使用的工具，這就是中國人的庸。
而這個(gè)二維的考核模式KPI+CPI也正如易經(jīng)里的陰陽(yáng)協(xié)調，以往的KPI的量化概念，有一種非常不好的導向，它導向員工去關(guān)注考核指標里的事情，考核指標里不考的事情沒(méi)人做，關(guān)注自己被考核的事情，別人的事情是不關(guān)注的，特別是對于考核結果的強制分布這樣的做法，讓員工之間相互打壓，相互打小報告，相互拆臺穿小鞋，久而久之，組織內部環(huán)境惡化，人際關(guān)系很差。CPI(周邊績(jì)效)是指與周邊行為有關(guān)的績(jì)效，周邊績(jì)效對組織的技術(shù)核心沒(méi)有直接貢獻，但它卻構成了組織的社會(huì )、心理背景，能夠促進(jìn)組織內的溝通，對人際或部門(mén)溝通起潤滑作用。周邊績(jì)效可以營(yíng)造良好的組織氛圍，對工作任務(wù)的完成有促進(jìn)和催化作用，有利于員工任務(wù)績(jì)效的完成以及整個(gè)團隊和組織績(jì)效的提高。不論管理水平多高的公司，都不可能把制度制訂得很完善，把任務(wù)分配得天衣無(wú)縫，計劃往往趕不上變化，每天總會(huì )有意想不到的事情發(fā)生。因此，公司必須把員工每天在計劃外和職責外的付出以及貢獻考慮到薪酬當中，即績(jì)效考核不能單考慮任務(wù)績(jì)效還要考核周邊績(jì)效，在我看來(lái)，特別是在中國企業(yè)，這種理念是非常切合實(shí)際的，周邊績(jì)效的內涵是相當廣泛的，包括人際因素和意志動(dòng)機因素，如保持良好的工作關(guān)系、坦然面對逆境、主動(dòng)加班工作等。 這里，我覺(jué)得有必要引用一下百度里的解釋了，Motowidlo確定了五類(lèi)有關(guān)的周邊績(jì)效行為： (1)主動(dòng)地執行不屬于本職工作的任務(wù); (2)在工作時(shí)表現出超常的工作熱情; (3)工作時(shí)幫助別人并與別人合作工作; (4)堅持嚴格執行組織的規章制度; (5)履行、支持和維護組織目標。
KPI和CPI的關(guān)系，可以用木桶原理的發(fā)展過(guò)程解釋給大家，早期，大家都知道，一個(gè)木桶能裝多少水，取決于最短的那塊木板，也就是短板效用，所以對于這個(gè)木桶來(lái)說(shuō)，決定作用的KPI就是最短的那塊板，后期，木桶原理演變?yōu)槟就暗乃咳Q于木板與木板之間的緊密度，所以就有了CPI的出現。同樣基于這個(gè)原理，也可以解釋BSC的誕生。BSC其實(shí)是把無(wú)數個(gè)KPI組合成一個(gè)有機的整體，分為財務(wù)維度、內部運營(yíng)維度、顧客維度和內部學(xué)習發(fā)展維度以及后來(lái)發(fā)展的五維度BSC中增加了一個(gè)社區滿(mǎn)意度維度，雖然我個(gè)人覺(jué)得第五個(gè)維度在當今中國是非常有必要的，“三鹿”“美的” “國美”這些名噪一時(shí)的大企業(yè)的隕落，對現存企業(yè)無(wú)疑于是一個(gè)警鐘，但是我不知道在中國還有多少企業(yè)真的會(huì )想把自己做成百年老店的?如果沒(méi)有這個(gè)想法，第五條顯然是多余的。BSC被譽(yù)為哈佛大學(xué)75年來(lái)最偉大的思想，是非常成熟的一套理論體系，并且還在不斷發(fā)展，諾頓和卡普蘭關(guān)于這個(gè)理路現在已經(jīng)有五本著(zhù)作專(zhuān)門(mén)闡述，但是在中國，太科學(xué)的東西未必能發(fā)揮效用，如果不是很舍得花錢(qián)，規模已經(jīng)相當大，運作已經(jīng)相當規范的企業(yè)，建議不要隨便啟用BSC，它不像KPI那樣隨遇而安，使用它的企業(yè)必須符合相當苛刻的條件，在我眼中，KPI和CPI是溫柔可愛(ài)的小家碧玉，而B(niǎo)SC是挑剔的富豪千金。
魚(yú)骨圖和十字圖，都是獲取指標的具體方法，也就是目標分解的方法，我們經(jīng)常聽(tīng)到說(shuō)BSC的關(guān)鍵是如何把戰略目標分解為組織層面的指標，部門(mén)層面和個(gè)人層面的指標，具體怎么分?魚(yú)骨圖、十字圖，流程分析圖，這些都是很具體的方法，具體怎么操作，關(guān)心的朋友可以去百度或者買(mǎi)本書(shū)看看，理解了方法的精髓，操作不是難題。
360評估，這個(gè)和以上幾個(gè)概念不是一個(gè)層面的概念，以上是對績(jì)效評估的內容，維度如何確定的方法，360評估是對考評對象選擇的方法，是選取評估對象的直接上級，直接下級，內外部顧客和密切業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的同級對其進(jìn)行評估，為什么我要挑360單獨說(shuō)，是因為360不可隨便用，首先，什么樣的考核需要用360?不關(guān)于利益分配的考核，比如晉升評估，培訓評估，不涉及對利益的分配，特別是部門(mén)內部的利益分配，你分多了我就少了所以我肯定不會(huì )給你打高分的，那么這個(gè)時(shí)候的360評估的結果就失去實(shí)際的意義了，第二，360度評估什么?360度評估中一般評估難以獲取第一手量化數據的指標，評估內容多數是要通過(guò)評估對象日常的工作行為體現出來(lái)，比如勝任力，比如工作態(tài)度等指標;第三，360評估，多久做一次比較好?360評估，涉及人員多，本身的評估結果可參考性也是有限的，所以360評估，不建議頻繁進(jìn)行，可以在每年年底的綜合評估中，對中層管理人員的晉升評估或者勝任力評估中使用，其中謹記一點(diǎn)，不同評估主體權重不同，比如考核某一個(gè)二級部門(mén)經(jīng)理的問(wèn)題解決能力，這個(gè)維度上級評估的比重可能要占到70%，下級的占到20%，同級或者外部顧客的只能占到10%，而領(lǐng)導能力這個(gè)可能下級的評估要占到70%，上級的只能占到10%，同級的只能占到很少比重，具體情況要具體分析。