讓員工“分享”績(jì)效目標
由上司自上而下地通知和傳達，是組織向責任人（既包括個(gè)體員工，也包括團隊）公布其績(jì)效目標的一種普遍方式。在被告知了某個(gè)數字（比如，銷(xiāo)售人員及銷(xiāo)售團隊的績(jì)效目標通常是以數字來(lái)呈現的）之后，該數字的責任方就開(kāi)始了新一輪的工作歷程——為了在未來(lái)的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)之前向老板交出一份不低于該數字的“成績(jì)單”。
這種自上而下的方式如此常見(jiàn)，以至于組織的管理者很少會(huì )對其合理與否加以深究。實(shí)際上，在一個(gè)新的財年開(kāi)始之前內定了績(jì)效目標，然后將其簡(jiǎn)單地告知員工，這一做法本身包含著(zhù)不少隱患。因為這種方式意味著(zhù)，員工只是被動(dòng)地接受一個(gè)今后將要為之不懈努力的工作目標，至于這一目標是如何制定的，應該如何行事才會(huì )有利于完成這一目標，員工得不到太多關(guān)于這些問(wèn)題的信息。面對著(zhù)這樣一個(gè)突然冒出來(lái)強加于己的數字，員工多少會(huì )有些無(wú)所適從，也不會(huì )對這個(gè)目標產(chǎn)生強烈的“擁有感”。
《長(cháng)松組織系統》工具包，讓績(jì)效管理為企業(yè)和員工都帶來(lái)實(shí)惠。
這并不只是一個(gè)如何向員工傳達績(jì)效目標的問(wèn)題，它實(shí)際上涉及到組織制定績(jì)效目標的方法和流程。雖說(shuō)制定績(jì)效目標是管理者經(jīng)常要做，也是最為重要的任務(wù)之一，但是，與它的重要程度相比，管理者在這件事上所花費的時(shí)間和精力卻經(jīng)常不相匹配。比如說(shuō)，有不少目標的產(chǎn)生可能仍然緣于管理者“拍腦袋”時(shí)的瞬間決策。這一問(wèn)題之所以沒(méi)有引起足夠的重視，通常是因為很多管理者還沒(méi)有意識到，組織如何制定績(jì)效目標，即在制定績(jì)效目標時(shí)采用什么樣的方法和流程，不僅決定著(zhù)能否最終制定出一個(gè)合理的績(jì)效目標，更重要的是，它還決定著(zhù)員工如何看待這個(gè)目標，從而以何種態(tài)度及如何采取行動(dòng)來(lái)完成這一目標。
流程減少決策的隨意
組織在為團隊或員工制定績(jì)效目標時(shí)經(jīng)常會(huì )犯各種錯誤，并最終為之付出不菲的代價(jià)。
比如，一家建筑材料公司要為其銷(xiāo)售部門(mén)制定年度銷(xiāo)售目標，在沒(méi)有與公司的生產(chǎn)部門(mén)協(xié)商的情況下，公司管理層為銷(xiāo)售部門(mén)制定了一個(gè)雄心勃勃的銷(xiāo)售目標。年度初期，在優(yōu)厚的回報政策的激勵之下，銷(xiāo)售團隊積極努力，開(kāi)局形勢喜人。然而，不久之后就出現了問(wèn)題。公司的生產(chǎn)部門(mén)并沒(méi)有為支持這樣的一個(gè)銷(xiāo)售目標做好準備，產(chǎn)出滿(mǎn)足不了需求。于是，產(chǎn)品的交付成功率開(kāi)始下降，公司與客戶(hù)之間的關(guān)系逐漸變得緊張。以至于到了下半年的時(shí)候，銷(xiāo)售團隊將他們的大部分時(shí)間都用于安撫日益不滿(mǎn)的客戶(hù)。最終的結果不言而喻——到了年度末，不僅先前的績(jì)效目標完成無(wú)望，更為嚴重的是，客戶(hù)對公司的信任受到損害。
另外一個(gè)例子是，一家全球性的制藥公司，其負責公司最暢銷(xiāo)的一種產(chǎn)品的銷(xiāo)售經(jīng)理在未經(jīng)嚴格求證的情況下向自己的老板建議，他可以使年度銷(xiāo)售增加50%.老板同意了這一目標。后來(lái)，這位經(jīng)理實(shí)現了45%的增長(cháng)。到了下一年度，這位經(jīng)理建議制定2%的增長(cháng)目標，但老板卻要求他增加到5%——他們之間曾經(jīng)存在的信任也被破壞了。
以上兩個(gè)案例的失敗都可歸因于管理者制定績(jì)效目標的過(guò)程過(guò)于隨意，一個(gè)未能在組織內不同部門(mén)之間進(jìn)行有效協(xié)調，另一個(gè)則沒(méi)有科學(xué)的數據作為決策依據。而且，他們還有另外一個(gè)共同點(diǎn)，那就是傾向于制定一個(gè)較高水平的目標。
雖然追求更高的績(jì)效是管理者的基本責任，但是，究竟高到什么樣的程度，才不失其合理，既能夠發(fā)揮出適當的激勵作用，而又不會(huì )殺雞取卵透支公司的未來(lái)業(yè)務(wù)呢？要解決好以上問(wèn)題，歸根到底還是要組織建立起正確的制定績(jì)效目標的流程。
制定目標方面通常有兩種理論：一種理論認為制定一個(gè)明確的目標是正確的。有一個(gè)明晰而且量化的目標，比僅僅要求大家“好好干”更能激勵他們好好工作，能夠帶來(lái)更好的績(jì)效。而且，這個(gè)明晰的目標應該“稍高但可以達到”，這是一種慣例，也是過(guò)去50多年來(lái)對員工心理、激勵制度進(jìn)行研究得出的結論。而另一種理論卻認為，一個(gè)量化的目標的存在會(huì )引起組織內的不和，反而不利于整體生產(chǎn)力的提升。他們相信，目標會(huì )帶來(lái)恐懼，影響團隊合作和績(jì)效的提高。
在現實(shí)的管理實(shí)踐中，顯然前一種做法更能為大多數管理者所接受。如果不設立一個(gè)明確的目標，只是要求大家“好好干”，這種政策或許會(huì )因為開(kāi)明寬容而取得奇效，但這種政策的順利實(shí)施需要管理層有更高的管理控制技巧，它實(shí)際上是對管理層更大的考驗。在有更多證據顯示這是一種行之有效且普遍適用的方法之前，大多數組織的管理者都會(huì )傾向于選擇前一種做法。
但問(wèn)題在于，“稍高但可以達到”的目標只是一種原則上的說(shuō)法，由于組織的具體情況千變萬(wàn)化，僅僅依循這樣一個(gè)原則去行事，并不足以避免制定一個(gè)錯誤的績(jì)效目標。這是因為，對于個(gè)人適用的東西并不一定適用于整個(gè)組織。如果個(gè)人可以在與組織中的其他人交往很少的情況下開(kāi)展工作，那么一個(gè)“稍高但可以達到”的目標是有效的。但是，如果個(gè)人只是一個(gè)更大的流程的一部分，那么整個(gè)系統就會(huì )復雜得多，而這正是目前組織運營(yíng)管理實(shí)踐的真實(shí)狀況。組織的績(jì)效實(shí)際上是一個(gè)流程：如果流程沒(méi)有改善，績(jì)效上的改善就是不可持續的。
很顯然，沒(méi)有一個(gè)唯一正確的績(jì)效目標的制定流程。不過(guò)，組織在制定績(jì)效目標時(shí)如果想不犯基本的錯誤，至少要掌握以下幾方面的要義。
其一，目標的最終責任人要參與到目標制定的流程之中。一個(gè)有趣的發(fā)現是，管理層往往認為銷(xiāo)售團隊已經(jīng)在一定程度上參與了目標制定的過(guò)程，然而銷(xiāo)售團隊卻認為他們只是簡(jiǎn)單地被告知了自己的績(jì)效目標。試想一下，如果一名銷(xiāo)售人員參與了自己的銷(xiāo)售目標制定的過(guò)程，那么，與他只是被動(dòng)地接受一個(gè)目標任務(wù)相比，顯然在前一種情況之下，該銷(xiāo)售人員會(huì )對銷(xiāo)售目標產(chǎn)生更多的責任感，有更強烈的“擁有者”的意識。而這種“擁有者”意識和責任感，正是促進(jìn)他日后不懈工作的強大動(dòng)力。
其二，設立一個(gè)支持性的組織，與績(jì)效目標的責任人一起承擔未來(lái)不能達成目標的風(fēng)險，并一起進(jìn)行持續的學(xué)習和改善。這樣做同樣可以促進(jìn)大家對目標具備更多的責任感，而且還有利于目標責任人減少因覺(jué)得目標過(guò)高而可能產(chǎn)生的恐懼心理。
其三，不能僅僅制定績(jì)效目標，還應該為目標責任人提供一套經(jīng)討論認可的行動(dòng)方案。如果是年復一年幾無(wú)變化的工作任務(wù)，那么這一做法的必要性就不是很大。但如果是一項新的工作，如某個(gè)新產(chǎn)品的銷(xiāo)售，或者是某個(gè)新的區域市場(chǎng)的開(kāi)拓等，那就不能只是制定一個(gè)簡(jiǎn)單的量化的目標，還應該為實(shí)現目標提供詳細的行動(dòng)方案。
目標制定之輪
CIMA（皇家特許管理會(huì )計師公會(huì )）曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)為期兩年的關(guān)于如何制定績(jì)效目標的調研，該項目調查了四個(gè)不同銷(xiāo)售團隊的目標制定的實(shí)踐過(guò)程。在對這些團隊的成敗進(jìn)行分析之后，CIMA總結出了一個(gè)包含若干步驟的制定績(jì)效目標的流程（見(jiàn)下頁(yè)圖表）。這一流程可以為管理者所借鑒。