引導語(yǔ)：社交網(wǎng)絡(luò )不僅影響著(zhù)人們的生活和娛樂(lè )，也正逐步融入企業(yè)管理模式�；�(dòng)、人性化成為企業(yè)管理過(guò)程中追求的目標。在人力資源領(lǐng)域，傳統的e-HR軟件已不能滿(mǎn)足企業(yè)對人才管理的需求，HR云服務(wù)應運而生。云計算帶來(lái)了溝通和生活方式的劇變，也引領(lǐng)了人力資源管理方式的創(chuàng )新。
HR管理·如何躍上云端
HR云服務(wù)的優(yōu)勢體現在應用的低成本，可采用集中式管理，有助于企業(yè)降低人力資源相關(guān)的IT支出，解決企業(yè)跨區統一管理的難題。
作為中國最大的光電子器件、子系統解決方案供應商，光迅科技2003年起開(kāi)始使用以ACCESS自主開(kāi)發(fā)的HR系統，包括組織、人事、培訓、招聘、考勤、薪酬和績(jì)效等功能。這套系統在光迅科技發(fā)展的初期基本可以滿(mǎn)足公司人事管理的日常需要。但隨著(zhù)光迅科技的日益發(fā)展，員工數量越來(lái)越多，該系統存在的不足也越來(lái)越為明顯，比如操作繁瑣、數據分散、界面凌亂等，即便是簡(jiǎn)單的人事流程也難以在系統中實(shí)現。
與此同時(shí)，光迅的高速發(fā)展也對人力資源管理的本身提出了更多、更高的需求，公司的管理層逐漸意識到要想成為全球領(lǐng)先、世界一流的高科技企業(yè)，人力管理工作必須要從埋頭管“事”的階段轉變到用心管“人”的階段，要以“人”為中心開(kāi)展工作，真正將“人”作為一種資源發(fā)揮到極致，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)戰略有效執行。
光迅必須要具備健全、完善的人力資源管理體系，而這一切能否建立又依賴(lài)于是否具有一套成熟先進(jìn)的人力資源信息化管理工具作為輔助和支撐。于是在2010年初光迅科技的人力資源信息化工作被正式提上了議程，經(jīng)過(guò)多方比較和篩選，光迅科技最終選定了金蝶作為人力資源戰略管理系統的合作伙伴，由此開(kāi)始了信息化的變革之旅。
而這前后發(fā)生的一系列轉變令他們也始料未及，“業(yè)務(wù)部門(mén)從此對我們刮目相看。”光迅科技人力資源部經(jīng)理程琳引以為傲之情溢于言表……
建立人事事務(wù)管理體系，實(shí)現員工全生命周期管理
光迅科技有員工4000多名，人事信息的維護工作量和難度都很大。信息化系統上線(xiàn)前，除了入職時(shí)員工的基本人事信息能夠得到有效記載外，員工在光迅的任職表現，如任職歷史、培訓歷史、薪酬變更歷史、獎懲情況等信息相互獨立，存放在不同的表格里，無(wú)法完整的記錄和呈現，員工也無(wú)法第一時(shí)間獲知和查詢(xún)。而且由于員工數量眾多，查找某位員工的過(guò)往人事信息一般需要在厚厚的一大疊檔案資料庫中翻查很多紙質(zhì)表格，花費大量時(shí)間。從檔案庫中進(jìn)行人員年齡、學(xué)歷等結構性的分析工作，更是難以實(shí)現。
通過(guò)金蝶EAS HR系統，光迅實(shí)現了員工全生命周期的檔案信息管理。員工從入職起，轉正、晉升、調動(dòng)、培訓、考核、獎懲、薪資調整，直到離職、離退休等全部任職周期的詳細信息，都在系統中得到了清晰記錄。通過(guò)擴展報表還可以將不同的人事信息進(jìn)行組合，根據管理的需要及時(shí)統計并呈現出來(lái)，極大的提高了HR人員的工作效率。
光迅還正在將員工的身份 證、學(xué)歷、繼續教育等證書(shū)進(jìn)行逐一掃描，導入金蝶的HR系統中，后續需要員工的相關(guān)證件時(shí)就可以直接從系統里導出來(lái)，不再需要根據編號一一查找。
建立嚴格的考勤管理體系，實(shí)現精細化考勤管控
光迅科技是一家高科技的制造型企業(yè)，生產(chǎn)工人人數眾多，對于考勤管理的要求非常嚴格，每個(gè)月2次缺卡就要扣除員工的行為積分，并有相應的懲處措施。而作為一家老國企改制的企業(yè)，光迅在休假政策上又有著(zhù)相對人性化的管理舉措。在國家規定的假期之外光迅還有待產(chǎn)假、工間休假、帶薪年休假等假期，可以想象光迅考勤管理工作的復雜程度。
通過(guò)金蝶HR系統，光迅將各種考勤計算的規則和公式進(jìn)行了系統設置，比如帶薪年休假的計算在后臺就設置了21個(gè)公式，以確保所有人員帶薪休假的額度不僅符合國家規定，也同時(shí)符合企業(yè)的要求。再比如工間休假的計算，光迅的員工在孕期7個(gè)月以后每天可以休息1小時(shí)，小孩1周歲之前每天也有1小時(shí)的哺乳假，而工間休假的時(shí)間在系統中能夠累積，并能自動(dòng)折算換取調休，方便員工可以有相對整天的時(shí)間在家多陪陪小孩、照顧兒女。目前光迅的月均處理考勤記錄達到了8萬(wàn)多條。另外基于考勤系統，光迅還特別開(kāi)發(fā)了“一卡通”管理系統，可以根據員工的出勤信息和考勤規則，對應計算并發(fā)放員工的餐費和交通補貼。
更為重要的是通過(guò)考勤管理系統，光迅科技開(kāi)始更加關(guān)注生產(chǎn)線(xiàn)員工的人力成本管控和勞動(dòng)效率的提升。在此之前，光迅的生產(chǎn)部門(mén)管理人員尋求人力資源部門(mén)的幫助，最多就是索要員工的花名冊或者查看下某位員工的出勤信息。生產(chǎn)部門(mén)在制定用工政策時(shí)從來(lái)不需要人力資源部門(mén)參加，在生產(chǎn)管理者們的固有印象中，一直認為HR人員根本沒(méi)有能力和他們一起討論應該怎樣合理用工，應該怎樣提高勞動(dòng)效率。
但在使用金蝶的HR系統后，光迅的人力資源用工管理開(kāi)始逐漸有意識的深入起來(lái)。通過(guò)對員工的工時(shí)、加班請假和人數變化等各項動(dòng)態(tài)數據的抓取和分析，HR部門(mén)及時(shí)并清晰的掌握了每個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)效能變化。當生產(chǎn)狀況低迷時(shí)，HR可以給生產(chǎn)部門(mén)提出合理化的用工建議，比如現在應適當控制員工人數或者可以按部門(mén)計件這種新的管理模式提高勞動(dòng)效率等。每一項建議的背后都有著(zhù)大量真實(shí)的管理數據作為支撐，生產(chǎn)管理者不得不信服。2012年光迅科技的生產(chǎn)效率提升了30%，因為效率提升員工的薪資待遇自然也得到了較大幅度的增長(cháng)，一線(xiàn)員工的流失率由此也減少了15%。光迅科技的管理層和生產(chǎn)部門(mén)的負責人從此對HR部門(mén)刮目相看，現在很多生產(chǎn)會(huì )議都會(huì )主動(dòng)叫上人力資源部門(mén)的相關(guān)人員一起參與討論，真正把HR部門(mén)當成了業(yè)務(wù)合作伙伴。
建立績(jì)效考核體系，不斷提高服務(wù)質(zhì)量
光迅科技每個(gè)季度按照組織績(jì)效對各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行業(yè)績(jì)考核，考核采取KPI考核形式，一共42個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)加上3條產(chǎn)品線(xiàn)全部參與。在信息化之前，光迅科技的績(jì)效考核周期至少需要15天左右，所有考核得分不僅需要考核部門(mén)計算，HR部門(mén)的考核專(zhuān)員檢查，最后各部門(mén)的考核對象還需要再進(jìn)行一次核查和確認。而通過(guò)金蝶HR系統，光迅建立了全公司的績(jì)效指標庫，規范了績(jì)效考評的相關(guān)流程。人力資源部不僅可以進(jìn)行考核指標、業(yè)績(jì)項目和績(jì)效公式的設計，還可以非常便捷的配置各種考核方案。通過(guò)方案配置的形式HR將所有計算公式都固化到系統里，考核人只需要填寫(xiě)一個(gè)實(shí)際值，所有得分均可由系統直接計算出來(lái)。排除等待過(guò)程，理想狀態(tài)下考核結果1-2天即可得出。而且員工的獎金分配可以根據考核結果以及員工的任職歷史和考勤信息對應追溯，進(jìn)行相應的成本分攤和核算。
最值得一提的是對職能部門(mén)“服務(wù)滿(mǎn)意度”的360評價(jià)，之前光迅科技幾乎無(wú)法實(shí)現這項指標的考核，因為這只是一項分值很小的KPI，占5—10分左右，如果通過(guò)EXCEL表格發(fā)給全體員工進(jìn)行打分，工作量和管理成本相當巨大�，F在通過(guò)金蝶HR 系統，每個(gè)職能部門(mén)都設置了服務(wù)滿(mǎn)意度的KPI指標，系統給公司每一位員工都下放了評價(jià)權限，員工可以匿名對相關(guān)職能部門(mén)的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評估和打分，并提出改進(jìn)建議。通過(guò)這種方式，在服務(wù)部門(mén)和員工之間架起了一座溝通的橋梁，只要員工提出的意見(jiàn)是中肯的，相關(guān)部門(mén)會(huì )立刻做出反應，及時(shí)處理，不斷進(jìn)行管理創(chuàng )新，提高服務(wù)質(zhì)量。
建立人事審批工作流，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
光迅科技內部的各項業(yè)務(wù)審批流程比較規范，但由于一直以來(lái)采用紙質(zhì)或電子郵件方式，審批效率難以提高，且無(wú)法對整個(gè)審批流程進(jìn)行科學(xué)管理和優(yōu)化。借助金蝶EAS先進(jìn)靈活的工作流管理工具，光迅將日常工作中常用的近30個(gè)人力資源業(yè)務(wù)流程設置到金蝶HR系統中，所有申請和審批工作可以通過(guò)系統方便快速完成，即保證了業(yè)務(wù)流程的順利推進(jìn)，又能借助系統中的流程監控管理功能，發(fā)現流程中存在的問(wèn)題，推動(dòng)流程不斷優(yōu)化和改進(jìn)。比如員工離職后續的工作會(huì )牽涉到十多個(gè)部門(mén)，會(huì )有十多個(gè)崗位處理相關(guān)事宜，包括薪資結算、宿舍處理、郵箱注銷(xiāo)等。使用了工作流之后可以很方便地動(dòng)態(tài)提醒每個(gè)崗位，不會(huì )發(fā)生任何遺漏事項。在系統中還可以很容易地看到這名員工的離職流程走到了哪個(gè)節點(diǎn)，哪些事務(wù)已經(jīng)完成，哪些事務(wù)還沒(méi)有處理。
現在光迅科技從高管到中層，一直到生產(chǎn)線(xiàn)上的班組長(cháng)都已經(jīng)形成了每天上班第一時(shí)間打開(kāi)金蝶系統的意識，及時(shí)查看自己當天有哪些流程需要審批。HR人員不再需要一個(gè)個(gè)打電話(huà)催促相關(guān)人員處理某項事務(wù)，即便是領(lǐng)導出差在外，也可以在系統中輕松處理審批流程，節約了大量的等待時(shí)間。
建立員工自助平臺，全員參與人力資源管理
金蝶HR系統幫助光迅科技建立了全員參與的人力資源管理平臺，任一員工都可以通過(guò)員工自助工作臺，自助查詢(xún)和申報與自己有關(guān)的人事信息，包括加班請假申請和查詢(xún)工資明細、社保公積金繳納、績(jì)效得分、餐飲消費扣款等。
過(guò)去光迅采用過(guò)發(fā)放紙質(zhì)工資條和郵件的形式告訴員工每月的工資明細。每個(gè)月裁剪工資條需要花費很多人力物力，郵件發(fā)放又需要分別加密處理，工作效率都非常低下。而且在工資發(fā)放的兩三天內，HR薪酬專(zhuān)員總會(huì )接到大量的咨詢(xún)郵件和電話(huà)，因為員工總是會(huì )對薪資的發(fā)放情況產(chǎn)生疑問(wèn)，特別是涉及到社保補繳情況時(shí)�，F在通過(guò)HR自助平臺，光訊真正做到了“以人為本”，只要員工關(guān)心在意的人事信息都可以一目了然的獲取，各級HR人員的日常管理成本和溝通時(shí)間也得到了大幅度減少。更重要的是因為信息傳遞及時(shí)，員工的參與感增強了，人力資源工作的透明度更高了，HR日常事務(wù)性處理工作也變得更加高效和規范。
程琳在采訪(fǎng)中表示：HR云服務(wù)系統不僅使人力資源工作者在精神層面的壓力有所緩解，也讓更多的員工參與到了人力資源的工作中，HR的工作得到了更多的支持、幫助和認可。她進(jìn)而認為：選擇合適的供應商非常重要，它不僅僅是一個(gè)戰略伙伴，還需要像一個(gè)長(cháng)期的朋友，當遇到困難的時(shí)候，它能第一時(shí)間站在你身邊，千方百計為你解決問(wèn)題，幫你渡過(guò)難關(guān)。它可以不完美，但最重要的是能和你一起成長(cháng)。
[知識拓展]
淺談人力資源成本控制
加強人力資源成本控制,首先必須明確人力資源成本的含義，它是指為取得、開(kāi)發(fā)和利用人力資源而產(chǎn)生的費用，包括人力資源取得成本、使用成本、開(kāi)發(fā)成本和離職成本等。如何有效地控制人力成本，應該說(shuō)是人力資源管理的重要內容，因為人力成本不單事關(guān)公司的整體成本，而且成本過(guò)高或影響企業(yè)在其他方面如技術(shù)上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很難吸引人才的加入而最終形成對企業(yè)發(fā)展的羈絆。顯然，這是個(gè)事關(guān)效率與公平的問(wèn)題。我們知道，在整個(gè)人力成本中，其最大的支出是工資部分，也包括了企業(yè)必須的福利�；仡櫩铝@幾年，工資及社保等人事費用平均每年都有8%～12%的增長(cháng)，對人力資源管理帶來(lái)巨大挑戰。
在一般情況下，很多人一想到減少人力成本支出，就首先想到以降低人均工資來(lái)降低工資總額，以及降低或干脆不發(fā)福利，這些看法其實(shí)比較淺見(jiàn)和存在一些誤區，我們接下來(lái)探討的主要是在正常情況下，如何通過(guò)人力資源管理手段或管理技術(shù)操作來(lái)進(jìn)行人工成本控制。
(一)組織架構設計方面
人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個(gè)系統工程，不是做一點(diǎn)事情就能起到很好效果的，但起碼我們要樹(shù)立一個(gè)概念：從細節入手，從分析入手，從數據調查入手，才好去做。人力成本的降低要從系統和架構上去思考，精減人首先是減崗位，要減崗位首先是減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門(mén)，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個(gè)人的工資減少。
(二)組織架構設計的考慮因素
在做組織架構設計的時(shí)候，主要考慮以下幾個(gè)因素：
第一是跨度是不是可以稍微加大一點(diǎn)，管的人是不是足夠多。比如一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理如果只管理二三個(gè)人的話(huà)，可以兼一個(gè)區域經(jīng)理;在定編定員設計考慮時(shí)，如果管理的人數不夠，可由上級同時(shí)兼任一個(gè)下屬分部的職務(wù);同時(shí)從另一方面可以考慮，副職兼任至少一個(gè)具體的崗位;第二是我們要根據數據分析和科學(xué)決策，根據年度銷(xiāo)售計劃制定年度生產(chǎn)計劃，根據年度生產(chǎn)計劃進(jìn)行年度人員需求計劃，結合組織架構跨度考慮最終對年度崗位和人員實(shí)行定編定員計劃;每月在定編定員標準下結合月份銷(xiāo)售和生產(chǎn)情況實(shí)施動(dòng)態(tài)管控。
(三)流程重組與優(yōu)化
流程優(yōu)化的方法，是從系統的角度來(lái)考慮人力成本的降低方法，是治本之策;減少不必要的、重復的流程，根據公司發(fā)展調整和優(yōu)化制度流程，目前柯力每月的制度自查、互查和每年的專(zhuān)項優(yōu)化檢查的其中一個(gè)目的也是為了提升人力資源效率。
(四)減少無(wú)效的人力成本
無(wú)效人力成本，是指不能為產(chǎn)品或者服務(wù)增值的人力成本，就是花了錢(qián)，也不會(huì )提高產(chǎn)量，也不會(huì )提高服務(wù)質(zhì)量，至少不會(huì )直接體現出來(lái)，也很難找到兩者必然的關(guān)聯(lián)性。比如：不需要的職能或工作程序重復的人員、需要但工作量不飽和的富余人員、人力成本的投入與績(jì)效比較低的人員。
一個(gè)人的固有價(jià)值取決于學(xué)歷、工作經(jīng)驗、職務(wù)經(jīng)歷。崗位價(jià)值就是你在這個(gè)崗位上能夠做出什么，另外是績(jì)效價(jià)值，打個(gè)比方就是企業(yè)有沒(méi)有必要非得要請一個(gè)博士來(lái)當秘書(shū)(崗位匹配性問(wèn)題)。
各職能部門(mén)，特別是我們人力資源部都應該深入考慮和摸索，建立一個(gè)無(wú)效成本標準，哪些人員在什么情況下會(huì )制造無(wú)效成本。比如試用期來(lái)了三天就走的員工，常規情況下不會(huì )創(chuàng )造價(jià)值;來(lái)了一個(gè)月就走的中層管理，來(lái)了兩個(gè)月就走的高層，常規情況也不會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，同樣來(lái)了兩個(gè)月還在調查、了解、摸索、醞釀的人，也是不可能創(chuàng )造價(jià)值的。我們日常在做人力資源管理過(guò)程中，要一步步把若干個(gè)無(wú)效人力成本的基準建立起來(lái)，如副總級、總監級、經(jīng)理級，一直到操作工，層層都要建立。例如：如果一個(gè)中層管理，二個(gè)月之內離職了，他所造成的損失至少相當于1.5∼2萬(wàn)，因為你每月付他的工資就是這個(gè)數，還不算其他的損失。如果接連出現多人沒(méi)有通過(guò)試用期，如此的成本損失就很大。這也是離職率制定和考核的原因之一，所以針對這一塊的人力成本控制的前端就是入職前的測評和把關(guān)，不求最好，只求合適;同時(shí)入職后系統性的幫帶，幫助其盡快適應角色，如不能適應也應盡早淘汰，所以針對新進(jìn)管理人員除了常規性的談話(huà)溝通了解外，在滿(mǎn)一個(gè)月時(shí)需作360度測評，確定是否適人適崗。諸如此類(lèi)，這里就不一一列舉，總之我們在日常管理工作中一定要時(shí)刻去關(guān)注和針對性調整改善。
(五)薪酬政策方面
要實(shí)行高彈性薪酬模式并拉大內部差距;要嚴格績(jì)效考核，把個(gè)人收入與個(gè)人貢獻和能力緊密結合起來(lái)，多勞多得，提升人力資源綜合效率。
1. 管理崗位系列。實(shí)施差異化薪酬措施：A.加強績(jì)效互動(dòng)，以人力資源部、總經(jīng)辦與分管經(jīng)理為主要牽頭人，對崗位尤其是中高層崗位的權、責、利相統一性的討論，結合權、責、利的分配情況為薪資調整的依據之一，每半年結合組織結構變動(dòng)調整一次，個(gè)人績(jì)效和團隊績(jì)效突出的相應提高收入;B.調薪政策向工作強度大、復雜程度高的崗位傾斜，同崗位因強度、復雜度不同薪資進(jìn)行浮動(dòng);C.對工作時(shí)間長(cháng)、壓力大的崗位優(yōu)先考慮調薪與調薪幅度。實(shí)現薪資增長(cháng)幅度與工作績(jì)效(個(gè)人績(jì)效、團隊績(jì)效)充分掛鉤確保與外部市場(chǎng)相比有競爭力和吸引力。D.對≥3人的管理崗位要根據人員技能拉開(kāi)薪酬差異，實(shí)行差異化薪酬標準，具體在每年3月份薪酬方案中予以區分體現。
2. 技術(shù)研發(fā)系列。重點(diǎn)解決高端研發(fā)人員的引進(jìn)，并通過(guò)完善技能等級評定機制，協(xié)助相關(guān)部門(mén)推進(jìn)開(kāi)發(fā)崗位技能等級評定工作，完善評定方法和考評指標，通過(guò)技能升級，拉開(kāi)薪資差距，優(yōu)先保障新項目、新技術(shù)開(kāi)發(fā)人員薪資得到增長(cháng)。
3. 一線(xiàn)生產(chǎn)系列。一線(xiàn)生產(chǎn)工人薪資調整首先是要保障外部市場(chǎng)供應緊張崗位薪資的調整，如機加工技工崗位，確保技工薪資有競爭力，以提高員工穩定性和外部招聘吸引力;其次，要堅定不移走設備自動(dòng)化之路，提高單位生產(chǎn)制造效率，實(shí)現人均勞動(dòng)強度降低的同時(shí)，人均生產(chǎn)效率和薪資收入的不降低;再次，鼓勵員工通過(guò)技能提升獲得薪資收入提高，通過(guò)培訓、輪崗，不斷提高生產(chǎn)工人作業(yè)技能水平，實(shí)現薪資增長(cháng)。
4. 大力推進(jìn)員工薪資增長(cháng)與任職資格等級提高相結合的調薪機制。全面推進(jìn)任職資格評定工作，使員工薪資增長(cháng)主要與本人任職資格等級掛鉤。
(六)招聘、培訓成本控制
在滿(mǎn)足企業(yè)需求的前提下，按年度招聘、培訓計劃和年度預算分解到月度執行總額管控，進(jìn)行定性研究、定量分析，控制招聘、培訓成本的超標。
(七)管理信息化，減少成本
加大對信息化的投入，通過(guò)管理信息化，減少員工工作內容，提升管理效率，提升人力資本利用率。
(八)提升員工素養，實(shí)施人力資源的內部開(kāi)發(fā)，使工作質(zhì)量上一個(gè)臺階
實(shí)施百名人才梯隊及三鷹計劃及結合績(jì)效考核針對性實(shí)施培訓，逐步提升員工的專(zhuān)業(yè)素養和管理水準，實(shí)現人力管理工作質(zhì)量的提升。
總之，我們進(jìn)行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是為了提升人力資源的效率，在相同的人數、相同的人力成本的前提下，把產(chǎn)出擴大。我們在日常工作過(guò)程中提倡還是要主動(dòng)一點(diǎn)，針對人力成本，要主動(dòng)去降低，這樣對公司和員工個(gè)人都是雙贏(yíng)的。