好比一個(gè)極度市場(chǎng)經(jīng)濟的國家仍然需要政府，在市場(chǎng)化滲入企業(yè)的時(shí)代，人力資源部毫無(wú)疑問(wèn)仍將存在，但的確面臨改革。下面是yjbys小編和大家分享的HR的新角色模型，更多內容請關(guān)注(yjbys.com/hr)。

　　從紙面上看，似乎是真的。無(wú)論是“選用育留”幾大功能，還是“崗位分析、人力資源規劃、薪酬、績(jì)效、培訓、調配”幾大業(yè)務(wù)模塊，這種專(zhuān)業(yè)的劃分看似技術(shù)壁壘極高。所以，HR們也有足夠的理由為自己的專(zhuān)業(yè)自豪。但另一方面，隨著(zhù)商業(yè)邏輯的迭代，老板和業(yè)務(wù)部門(mén)似乎越來(lái)越看輕人力資源管理這個(gè)職能和HR 這個(gè)群體，在他們眼中，技術(shù)壁壘極高的“規定動(dòng)作”似乎并沒(méi)有帶來(lái)太多的戰略貢獻。

　　德勤最近的一項針對CEO的調查顯示，人力資源管理被視為反應最緩慢的職能。在德勤與CFO群體的交流中，受訪(fǎng)對象認為難以同HR合作。有超過(guò)50%的業(yè)務(wù)領(lǐng)導者認為，HR并沒(méi)有做好引領(lǐng)公司發(fā)展的準備。甚至 HR自己也認同這一點(diǎn)，在2014年3月德勤的一次全球調查中，HR領(lǐng)導者(請注意，都是領(lǐng)導者)給自己的總體表現打了C-，77%的受訪(fǎng)者認為，他們需要重新規劃和提升HR的職能，并將這項工作作為最優(yōu)先的事項之一。

　　這個(gè)時(shí)代的變革是由外而內的，商業(yè)模式、戰略的變化已經(jīng)在倒逼組織和人力資源管理的變革。HR們危機四伏，但這個(gè)群體內部卻出現了分歧。

　　相對一部分人深切感受到壓力，愿意擁抱變化的是HR高層。另一部分HR大眾卻作繭自縛，拒絕變化，試圖用傳統的玩法“以不變應萬(wàn)變”。這可能和他們陷于日常事務(wù)性工作有關(guān)，難免“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”，卻連累了這個(gè)本來(lái)精英云集的群體，使他們越來(lái)越曲高和寡，越來(lái)越難以溝通。拒絕變化的策略看似保住了HR的專(zhuān)業(yè)，實(shí)則使他們快速被“邊緣化”。

　　變還是不變，這是個(gè)問(wèn)題。

　　人力資源管理在管什么?

　　撥開(kāi)HR們關(guān)于人力資源管理職能的迷霧，是讓他們直面危機的最好辦法。

　　很多HR在從業(yè)之初就被標準的流程和模塊束縛了思維，卻從來(lái)沒(méi)有想過(guò)，企業(yè)的那些組織流程和模塊是如何產(chǎn)生的?為什么一定要有那些流程和模塊?

　　組織模式

　　假設有一個(gè)企業(yè)創(chuàng )始人，看好了一個(gè)項目(目標)，同時(shí)他擁有幾個(gè)小伙伴(人)能夠參與進(jìn)來(lái)，他就會(huì )將小伙伴組合成為一個(gè)“組織”去實(shí)現目標。人不同，目標不同，組織模式 (organization pattern) 就不同，即需要不同的經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程、組織機構和崗位系統，來(lái)明確每個(gè)人應該在什么地方發(fā)揮什么作用。這個(gè)階段，因為企業(yè)人少，業(yè)務(wù)從無(wú)到有，所以，是企業(yè)創(chuàng )始人而非HR決定組織模式(創(chuàng )始人根本沒(méi)有想過(guò)要HR介入)。

　　三大支持機制

　　人力資源管理的三大支持機制分別是調配機制，培訓機制和激勵機制。

　　一開(kāi)始，大家都憑借和創(chuàng )始人的友誼和對公司前景的預期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，隨著(zhù)業(yè)務(wù)越來(lái)越大，人員越來(lái)越多，這種組織模式就出現了問(wèn)題。于是，組織模式開(kāi)始膨脹，管理幅度變大，管理層級變多，創(chuàng )始人老板不再能夠監控每一個(gè)崗位上員工的工作狀態(tài)。有的崗位上不一定有最合適的人，這就需要調配機制，來(lái)招聘、晉升、降職、橫向調配、淘汰，把最合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們有機會(huì )干。

　　有人沒(méi)有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓、開(kāi)發(fā)，讓他們有能力干。

　　有的人沒(méi)有足夠的意愿完成崗位工作，這就需要設計績(jì)效和薪酬來(lái)做激勵，讓他們有意愿干。

　　這三大支持機制，確保人在組織模式中能按照組織模式預設的方式運行。這個(gè)階段，人力資源管理需要提供的職能越來(lái)越多，越來(lái)越需要專(zhuān)業(yè)HR介入，“技術(shù)剛性”初步建立。

　　三大管理基礎

　　調配、培養和激勵都必須有一定的標準，我調配誰(shuí)，調配到什么地方?培養誰(shuí)，培養什么內容?激勵誰(shuí)，按照什么樣的規則激勵?事無(wú)巨細……所以，企業(yè)就有必要明確人創(chuàng )造價(jià)值的全過(guò)程。因此，企業(yè)開(kāi)始對人(輸入)、組織(過(guò)程)和目標(輸出)進(jìn)行界定，分別產(chǎn)生了勝任力評估、崗位評估(HR很難干預到經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結構)和績(jì)效評估三大管理基礎。

　　這些基礎型工作成為了設置支持機制的起點(diǎn)，例如，培訓內容可能來(lái)自三個(gè)方面：勝任力評估確認勝任力短板;崗位評估確認崗位內容;績(jì)效評估確認績(jì)效短板。激勵也是一個(gè)道理，能力付薪(pay for abilities)、崗位付薪(pay for position)和績(jì)效付薪(pay for performance)。手握這三大 法寶，HR們進(jìn)一步強化了自己工作的“技術(shù)剛性”。

　　組織和崗位設計

　　復雜點(diǎn)說(shuō)，人力資源管理是以三大管理基礎為標準，設置三大支持機制以確保組織模式按預期運行的管理工作。當然，某些時(shí)候，HR們也可能對組織模式進(jìn)行干預，例如調整組織結構和崗位系統，所以，就有了組織結構設計和崗位設計兩個(gè)職能。

　　但在這兩個(gè)方面，老板和業(yè)務(wù)部門(mén)顯然更有話(huà)語(yǔ)權。

　　人力資源規劃

　　另外，如果三大管理基礎、三大支持機制和組織模式固定，人力資源管理體系就像一臺磨合完畢的機器。這時(shí)需要確定什么呢?需要管理人才供應鏈。引入“供應鏈” 這個(gè)概念，是因為這個(gè)概念很清晰：不讓需求堆積等待機器，也不讓機器閑置等待需求。放到人力資源管理上，就是要做“人力資源規劃”。說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是讓企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的人才需求總能夠得到及時(shí)滿(mǎn)足。

　　組織能力建設

　　在人才的供給和需求平衡的前提下(人越來(lái)越少也不行)，當員工按照組織模式的預設行動(dòng)，且持續一定的時(shí)間，企業(yè)里各類(lèi)員工的行為模式就形成了一定的慣性。組織知識得以沉淀，組織規則得以形成，組織價(jià)值觀(guān)得以達成共識，這就是組織能力。

　　變革：極簡(jiǎn)人力資源管理

　　人力資源管理的那些標準流程和模塊被HR們奉為金科玉律，但在這個(gè)變革的時(shí)代，我們需要問(wèn)一問(wèn)，企業(yè)的業(yè)務(wù)真的需要人力資源這樣的支持嗎?我們應該承認人力資源管理的三大管理基礎、三大支持機制、組織模式設計、人力資源規劃都是需要HR專(zhuān)業(yè)技術(shù)的。但我們能不能用更簡(jiǎn)單的方式來(lái)使組織模式按照預期運行呢?

　　事實(shí)上，HR們已經(jīng)悲觀(guān)地發(fā)現，市場(chǎng)的力量強大得足以摧毀自己那些引以為傲的“專(zhuān)業(yè)”，正在推動(dòng)人力資源管理走向“極簡(jiǎn)化”。

　　好的治理機制能夠引導員工做適合的事，并給出公允的回報。只要治理機制是好的，只要允許員工自由決定做什么(無(wú)邊界行動(dòng))，員工自然會(huì )把自己配置在最能發(fā)揮自己能力的地方，倘若員工能力不足，他也會(huì )加強自我的學(xué)習。如此一來(lái)，企業(yè)根本不需要去做配置和培養兩大支持機制，也不需要進(jìn)行勝任力、崗位和績(jì)效評估，更沒(méi)有必要做人力資源規劃。類(lèi)比一下，如果企業(yè)是一個(gè)市場(chǎng)，為何要用一只“看得見(jiàn)的手”去決定誰(shuí)來(lái)做什么?為何要規劃誰(shuí)該獲得什么樣的回報?為何要幫市場(chǎng)培養人?政府可以做區域人才規劃或產(chǎn)業(yè)人才規劃，但你何時(shí)見(jiàn)到這些規劃真正在引領(lǐng)人才供給上起到作用?一句話(huà)，市場(chǎng)自有法則，永遠不要覺(jué)得自己比市場(chǎng)聰明。

　　其實(shí)，現在的人力資源管理更像是從一種傳統的計劃經(jīng)濟開(kāi)始走向市場(chǎng)經(jīng)濟。

　　設計出來(lái)的人力資源管理系統是一種“計劃經(jīng)濟”，也可以稱(chēng)為“他組織”，再怎么計劃，總是會(huì )有這樣或那樣的問(wèn)題，需要一個(gè)又一個(gè)的設計(下文件、做方案、做運動(dòng))去“打補丁”。換句話(huà)說(shuō)，設計出來(lái)的系統中，人本來(lái)不會(huì )這樣或那樣，而是需要你設計一些其他的條件讓他們這樣或那樣。所以，傳統的人力資源管理才顯得異常復雜，有“選用育留”的“流程說(shuō)”，有“招聘、調配、薪酬、績(jì)效、培訓、員工關(guān)系”的“模塊說(shuō)”，甚至連人力資源規劃和崗位分析等職能也進(jìn)入了這個(gè)體系。的確，這種復雜的設計似乎為 HR們建立了“技術(shù)剛性”，使得其他人對于人力資源管理望而卻步。但是，毫無(wú)疑問(wèn)也增加了巨大的管理成本，更因為“管理”而約束了資源的自由流動(dòng)。簡(jiǎn)單舉例，在企業(yè)內部，可能有個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部的員工非常擅長(cháng)產(chǎn)品設計，但其卻無(wú)法進(jìn)入研發(fā)部奉獻自己的特長(cháng)，而另一方面，研發(fā)部又急需這樣的人才……原因呢?正是因為這種設計出來(lái)的、固化的人力資源管理模式。在這個(gè)商業(yè)邏輯快速迭代的時(shí)代，這種僵化的玩法似乎必須要有所改變了。

　　演化出來(lái)的人力資源管理系統是一種“市場(chǎng)經(jīng)濟”，也可以稱(chēng)為“自組織”，基于簡(jiǎn)單的基礎設計，自行演化出一些游戲規則。這些規則的形成是基于人的本性，而不需要設置太多的條件去引導員工。另外，這些規則可以自行進(jìn)化，而不需要注入外力干預，體現出(內部)市場(chǎng)超強的自愈能力。所以，我們發(fā)現的這種人力資源管理新模式能夠實(shí)現自動(dòng)運行：一是組織內無(wú)邊界協(xié)作;二是激勵隨著(zhù)員工的付出及時(shí)到位;三是支持隨著(zhù)員工的活動(dòng)如影隨行。由此，員工有機會(huì )干、有意愿干、有能力干!這種新模式在結構上無(wú)比簡(jiǎn)單，在功能上卻無(wú)比強大。于是，我們沒(méi)有了因過(guò)度管理而浪費成本和約束資源的擔憂(yōu)，這似乎是更加符合當前商業(yè)環(huán)境的玩法。

　　一切看起來(lái)都如此美好，只是，隨著(zhù)人力資源管理的極簡(jiǎn)化，HR們還會(huì )有舞臺嗎?

　　HR的新角色模型

　　一部分HR們信奉人是需要“管理”的，讓充滿(mǎn)私欲的員工們自由行動(dòng)未免也太荒謬了。的確，堅信計劃經(jīng)濟的人不會(huì )想到市場(chǎng)經(jīng)濟的美好，他們看到的都是人性的自私，卻不知道這種自私(即亞當斯密所謂的“開(kāi)明的自利”)會(huì )驅動(dòng)員工“經(jīng)營(yíng)”自己，是市場(chǎng)經(jīng)濟中最好的動(dòng)力。模塊化解構了企業(yè)，讓市場(chǎng)的力量可以滲入，企業(yè)內也不再必須死守“計劃經(jīng)濟”。

　　另一個(gè)牽強的邏輯是，人力資源管理的職能依然存在，人力資源的管理就不會(huì )改變。一個(gè)HR說(shuō)：“你不是說(shuō)小米是‘去人力資源管理’嗎?我看他們也有招聘，在招實(shí)習生嘛!” 我們要理解HR們的憤怒。如果像海爾一樣大規模裁員，讓裁掉的員工成立外包服務(wù)公司，招聘的規模是不是會(huì )大幅下降，招聘HR會(huì )不會(huì )恨死這種“變革”?

　　但是，人力資源管理會(huì )改變的現實(shí)是，人力資源管理的某些職能會(huì )弱化，某些職能會(huì )強化，不必死守上面的那些流程和模塊。

　　人力資源部到底應該做什么?尤里奇在《HR champions》一書(shū)中提出了人力資源部的四角色模型，從“戰略-操作”和“制度-人”兩個(gè)維度劃分了人力資源部應該充當的戰略合作者、變革推動(dòng)者、管理專(zhuān)家和員工支持者四個(gè)角色。這在一段時(shí)間內為HR們搭建了廣闊的舞臺。

　　有意思的是，這個(gè)舞臺尚未被HR們充分利用，就開(kāi)始在商業(yè)邏輯的變化中出現了漂移。

　　好比一個(gè)極度市場(chǎng)經(jīng)濟的國家仍然需要政府，在市場(chǎng)化滲入企業(yè)的時(shí)代，人力資源部毫無(wú)疑問(wèn)仍將存在。但HR們應發(fā)揮相對原來(lái)僵化的流程執行不同的其他作用。

　　以下提出的HR新四角色模型，可以讓HR們在人力資源管理漂移后的新舞臺發(fā)揮自己的作用。

　　HR 新角色模型依然是從兩個(gè)維度劃分出四個(gè)角色：一個(gè)維度，介入層面是宏觀(guān)還是微觀(guān)，即是關(guān)系整個(gè)組織，還是關(guān)系局部。另一個(gè)維度，介入的方式是干預還是不干預，即是維護內部市場(chǎng)的自然力量，還是主動(dòng)塑造市場(chǎng)的格局。四個(gè)角色分別是維護市場(chǎng)秩序者，組織能力打造者，基礎平臺建設者，專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)者。

　　維護市場(chǎng)秩序——守夜人政府

　　當企業(yè)內部市場(chǎng)開(kāi)始形成，人力資源部應轉型為“小政府”，以“守夜人”的身份維護企業(yè)內部市場(chǎng)秩序。HR成為資源的分配者、市場(chǎng)規則的制定者和違規行為的處罰者，他們應該知道只要市場(chǎng)秩序是好的，市場(chǎng)對于資源(人力資源、激勵資源、培養資源等)的配置就一定會(huì )保持高效率。

　　組織能力打造——全能政府

　　當市場(chǎng)形成以后，市場(chǎng)機制對于資源的調配仍然會(huì )出現“失靈”，例如，耗竭性地使用人力資源，造成員工“工作-生活”失去平衡。這類(lèi)行為在短期內是符合市場(chǎng)規則的，但從長(cháng)期來(lái)說(shuō)，卻不利于打造組織能力。此時(shí)，人力資源部就應該變身為“全能政府”，對于員工的市場(chǎng)行為進(jìn)行干預，例如，限制員工的過(guò)度經(jīng)營(yíng)行為，規定一個(gè)時(shí)間段內的經(jīng)營(yíng)額度的上限�？傊�，人力資源部應該高度關(guān)注組織能力的目標，以終為始逆推人力資源管理實(shí)踐，對自由市場(chǎng)進(jìn)行有效干預，平衡員工作為經(jīng)營(yíng)者的短期行為和組織的長(cháng)期利益。

　　基礎平臺建設——平臺建設者

　　除了從組織能力建設的角度出發(fā)干預市場(chǎng)之外，人力資源部應該直接進(jìn)行人力資源基礎平臺建設，這實(shí)際上是在打造資源云端(激勵資源和支持資源)。內部市場(chǎng)內，市場(chǎng)主體的逐利行為和人力資源部的宏觀(guān)調控行為都不會(huì )導致基礎設施自動(dòng)產(chǎn)生。這些投入將搭好平臺，大大提高人力資源的產(chǎn)出。例如，酒店行業(yè)的巨頭華住集團為了打造強力的人才供應鏈，搭建了一個(gè)可以同時(shí)供5-6萬(wàn)人使用的在線(xiàn)學(xué)習的平臺，將SOP(Standard Operation Procedure，標準操作程序)都變成視頻，方便在線(xiàn)學(xué)習，很大降低了培訓成本。又如，我輔導的一個(gè)企業(yè)為了形成豐富的激勵，打造了激勵池，納入了諸多如就餐券、電影票、帶薪旅行、領(lǐng)導會(huì )面等激勵資源，這大大提高了激勵的感知，使員工感覺(jué)企業(yè)的關(guān)懷無(wú)微不至。

　　專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)——咨詢(xún)專(zhuān)家

　　當企業(yè)成為了內部市場(chǎng)后，創(chuàng )造價(jià)值的起點(diǎn)是從“前臺”往“后臺”走。正如海爾，其接觸客戶(hù)的產(chǎn)品型號經(jīng)營(yíng)體、線(xiàn)體經(jīng)營(yíng)體和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體等一線(xiàn)部門(mén)成為一級經(jīng)營(yíng)體，成為商業(yè)價(jià)值的創(chuàng )造者;營(yíng)銷(xiāo)平臺、研發(fā)平臺和質(zhì)量管理平臺等則成為二級經(jīng)營(yíng)體，為一級經(jīng)營(yíng)體服務(wù);人力、財務(wù)、戰略、信息化則成為三級經(jīng)營(yíng)體，為二級經(jīng)營(yíng)體服務(wù)。這種結構中，上一級經(jīng)營(yíng)體作為客戶(hù)，向下一級經(jīng)營(yíng)體購買(mǎi)服務(wù)，如此一來(lái)，價(jià)值從客戶(hù)向最低級的經(jīng)營(yíng)體傳導，每一個(gè)環(huán)節都能確保創(chuàng )造了價(jià)值。在這種關(guān)系中，人力資源部成為了一個(gè)普通的內包服務(wù)商，只能憑借自己的專(zhuān)業(yè)能力獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的認可。所以，HR們不妨把自己當作咨詢(xún)師，這是推動(dòng)組織轉型的有效渠道，也會(huì )使自己憑借專(zhuān)業(yè)能力贏(yíng)得業(yè)務(wù)部門(mén)的尊重。

　　在商業(yè)邏輯已經(jīng)發(fā)生變化的今天，尤里奇的四大角色模型應該有些變化。在尤里奇原有的兩個(gè)維度上，戰略導向大大壓倒了操作導向，以制度為導向大大壓倒了以人為導向。但是，如今，人力資源部和HR的職能應該是，越來(lái)越脫離了具體的、面對人的事務(wù)性工作，轉而走向制度監控者、操盤(pán)手和數據分析師(全能政府)、平臺建設者和咨詢(xún)專(zhuān)家的新角色。這些工作層面對于組織將具有更大的影響，也更有技術(shù)壁壘。調薪、下文件、辦社保、講課、和員工談心……讓這些工作見(jiàn)鬼去吧!