巴菲特曾經(jīng)指出，一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)國際大企業(yè)，就要有一套行之有效的本土化發(fā)展戰略。
跨國公司之所以選擇在中國投資，最根本原因是基于利益動(dòng)機的目標市場(chǎng)選擇，即從企業(yè)追求經(jīng)濟效益原則出發(fā)，依據中國經(jīng)濟發(fā)展潛力和消費需求市場(chǎng)空間所構成的戰略投資維度進(jìn)行選擇。市場(chǎng)實(shí)踐證明，跨國公司在華投資行為最終是否能夠獲得成功，在一定程度上取決于跨國公司的企業(yè)文化本土化戰略是否得當。從這個(gè)意義上說(shuō)，跨國公司企業(yè)文化本土化過(guò)程主要涉及對中國政府體制文化觀(guān)念和行為方式，中國社會(huì )公共文化觀(guān)念和行為方式，中國民族文化思維方式、價(jià)值取向、行為習俗和中國企業(yè)家、企業(yè)人文價(jià)值觀(guān)念和行為方式的認同、磨合和關(guān)聯(lián)程度。
從企業(yè)組織設計上看，西方公司強調科層分層明確，職責明晰，注重指令的服從與執行，力求管理的制度化和規范化。而大多數東方企業(yè)職位間分工往往不明確，責職不明晰，存在著(zhù)因人設事，下級喜按上級領(lǐng)導或決策者個(gè)人主觀(guān)意愿辦事。文化融合具體到企業(yè)中，體現在管理方面主要表現為，科學(xué)性的管理容易復制并起到作用，而藝術(shù)性的管理相對困難。
以中國文化為代表的東方文化是世界上最容易存活的文化，其中一個(gè)重要的原因就是它的適應性、靈活行強。但是過(guò)于靈活的必然結果就是不重視正式制度的建立和實(shí)施，對環(huán)境變化采取實(shí)用主義的態(tài)度。因此在企業(yè)管理中制度往往得不到管理者的重視，即使執行正式制度時(shí)，也常常因所謂的特殊情況或特殊需要被靈活放棄。正式制度被弱化，只能依賴(lài)于“人治”。而西方文化以制度為基礎講究原則，追求效率，在管理中重視理性而非人性。
中國企業(yè)強調職工是企業(yè)的主人，對企業(yè)的重大問(wèn)題享有參與、監督、和集體決策的權利，在激勵方面往往強調“精神獎勵”，對人員的評價(jià)也偏重于思想境界的高低，西方企業(yè)則重視員工實(shí)績(jì)、能力，其激勵講究實(shí)效“物質(zhì)獎勵”;另一方面在人員選拔方面，東方文化注重的是“年功序列制”，講究不求有功，但求無(wú)過(guò)的“沒(méi)功勞有苦勞”的方式，而西方則更重視“能力制”，有能力上沒(méi)能力下的選拔方式。在中國企業(yè)中，為企業(yè)的發(fā)展和壯大付出重大貢獻的人，對于他們完全應予尊敬和重視，而且其中不乏有能力者，對于這樣的智者，擁有幾個(gè)都是一筆很大財富，但是任何組織機構應保持“老中青”適當比例，企業(yè)才有可能獲得持續發(fā)展。
一、跨國企業(yè)的具體做法
要實(shí)施本土化的發(fā)展戰略就要根據新的環(huán)境及時(shí)改變企業(yè)原有的發(fā)展策略，從生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、資源等方面嚴格地按照新的環(huán)境作出改變。在推出本土化的發(fā)展戰略上，巴菲特所投資的可口可樂(lè )就是一個(gè)很好的例子。它有著(zhù)完善的企業(yè)管理，即使是在國外發(fā)展的時(shí)候，仍然有著(zhù)行之有效的政策。
在可口可樂(lè )進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)候，就充分體現了其本土化的發(fā)展戰略。它為了能夠打開(kāi)中國的市場(chǎng)，首先是要給它取一個(gè)具有中國特色的名字。為了能夠實(shí)現這一目的，可口可樂(lè )公司費盡心思地讓一位熟悉中國文化及消費者心理的專(zhuān)家翻譯企業(yè)名稱(chēng)，最后才有了“可口可樂(lè )”這樣一個(gè)名稱(chēng)，這個(gè)名字不僅容易記憶而且符合中國人的文化習慣。
另外，在廣告方面它也極力推行本土化的策略，旨在制作一套能夠融人中國本土文化色彩的策劃，這樣才更能夠深入消費者的內心，也才能夠打開(kāi)中國的市場(chǎng)�？煽诳蓸�(lè )不僅在中國是這樣做的，每當它進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，它都會(huì )盡最大努力來(lái)實(shí)施本土化策略，這也是為什么可口可樂(lè )能夠打敗競爭對手成為世界上最大的軟飲料商的原因。
1872年誕生于美國的金佰利，是全球健康衛生護理領(lǐng)域的領(lǐng)導者。1994年金佰利進(jìn)人中國，并于1998年成立金佰利(中國)投資有限公司，迄今已在北京、上海、廣州及南京投資20多億元人民幣，建立了4家生產(chǎn)廠(chǎng);經(jīng)過(guò)多年耕耘，旗下的舒而美瞬吸藍、好奇、舒潔和高潔絲等品牌漸為中國消費者所熟知，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)節節上升。然而，金佰利中國公司對此并不滿(mǎn)足：認為金佰利還不夠本土化，在中國十多年了，給人們的印象還是老外公司。金佰利要想獲得更大的成功，就不能只考慮賺錢(qián)，要對中國市場(chǎng)和消費者有更明確的承諾。因此，需要有一種能夠代表公司精神和價(jià)值觀(guān)的標志性的東西。
在征得美國總部同意后，金佰利中國公司作出了一項重大決策，將企業(yè)標識本土化，在原有的英文下面添加了三個(gè)鮮明的漢字——金佰利。金佰利誕生130多年來(lái)，對企業(yè)標識只動(dòng)過(guò)兩三次，而且僅限于顏色的調整，在上面添加別國文字，是前所未有的事情。對于此舉的意圖，金佰利中國公司的解釋是：我們想借此傳達一個(gè)信息，這就是金佰利是一家中國化的公司，是為中國消費者服務(wù)的公司。
二、應對快速變化發(fā)展的文化
新經(jīng)濟時(shí)代的企業(yè)自上而下的每個(gè)“毛孔”都必須充滿(mǎn)著(zhù)創(chuàng )新，通過(guò)自身主體創(chuàng )新的確定性來(lái)面對明天的不確定性。今天的企業(yè)必須具備兩個(gè)本領(lǐng)：適應變化的生存能力和創(chuàng )造未來(lái)的發(fā)展能力。而提高這兩個(gè)能力，首先要進(jìn)行企業(yè)文化的創(chuàng )新，建立適應競爭的創(chuàng )新企業(yè)文化。
一個(gè)組織的未來(lái)生存能力取決于組織能否實(shí)行系統的快速的變革。在復雜多變、競爭激烈的環(huán)境中學(xué)習型企業(yè)所實(shí)施的是不斷的持續準備一不斷計劃一即興推行一行動(dòng)學(xué)習。“持續準備”，即企業(yè)時(shí)刻注視復雜多變的環(huán)境，善于發(fā)現稍縱即逝的機遇和潛在的危機，廣泛地關(guān)注企業(yè)與環(huán)境的協(xié)調，不斷地對經(jīng)營(yíng)行為提出質(zhì)疑，為改革作持續的準備，伎企業(yè)能隨時(shí)應付各種挑戰。“不斷計劃”，即提倡開(kāi)放的靈活的戰略方向，不斷修訂計劃并廣泛征詢(xún)參與實(shí)施的一線(xiàn)員工的意見(jiàn)。“即興推行”，即鼓勵員工充分發(fā)揮潛力，創(chuàng )造性地實(shí)施改革計劃，每個(gè)員工都是企業(yè)戰略計劃者，他們協(xié)同發(fā)揮作用，使改革成為一項共同的創(chuàng )造性事業(yè)。“行動(dòng)學(xué)習”，即從行動(dòng)中學(xué)習，學(xué)習貫穿準備、計劃、實(shí)施每個(gè)階段，企業(yè)提供大量持續的機會(huì )使組織隨時(shí)檢驗行動(dòng)，即時(shí)調整組織的行動(dòng)路線(xiàn)，而不是坐等問(wèn)題或危機到來(lái)才采取措施。
構建學(xué)習型企業(yè)，是擺在企業(yè)面前的難題，尤其是在經(jīng)濟轉型期，因此我們還需要做好以下幾個(gè)方面的工作：
觀(guān)念創(chuàng )新：思想是行動(dòng)的先導，觀(guān)念上的滯后是學(xué)習型企業(yè)難以建立的大障礙。只有更新學(xué)習觀(guān)念，才能加速學(xué)習型企業(yè)的形成和發(fā)展，才能使企業(yè)本身在未來(lái)的競爭中處于有利的地位。只有通過(guò)學(xué)習，人的潛能才可能發(fā)揮;只有通過(guò)正向激勵，人的主體性、能動(dòng)性才可能得到激發(fā)，在知識經(jīng)濟時(shí)代更是如此。重視對員工的教育培訓是學(xué)習型企業(yè)的重要特征，未來(lái)企業(yè)對員工的持續性教育培訓將負有重要的責任，員工則負有接受持續性教育培訓的義務(wù)。與此同時(shí)，個(gè)體的學(xué)習觀(guān)念也要創(chuàng )新。知識經(jīng)濟時(shí)代，個(gè)體只有終身學(xué)習才可能汲取有用的知識和信息，才可能在激烈的競爭中獲得比較優(yōu)勢，才可能富有和實(shí)現其主體性。個(gè)體學(xué)習的危機意識、主動(dòng)意識的培養和形成是實(shí)現個(gè)體成功的必要條件。