1、沒(méi)有把人力資源管理問(wèn)題上升到戰略高度
把人力資源提高到企業(yè)戰略的高度，與企業(yè)戰略相互配合是實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標、提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。因此，企業(yè)為了保持已有的競爭優(yōu)勢，必須聚焦人力資源戰略的創(chuàng )新，必須與企業(yè)戰略相互配合，世界許多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗正在于此。而目前，我國國企人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，人力資源管理工作還局限于操作層面，沒(méi)有上升到戰略的高度。
2、人力資源基礎管理工作欠缺
工作分析也即職務(wù)分析，是全面了解一項具體工作或具體職務(wù)的管理活動(dòng)，它是人力資源管理的重要基礎工作。目前，我國大多數國有企業(yè)對工作分析這一基礎管理工作重視不夠。一部分國企根本沒(méi)有進(jìn)行工作分析，而一部分國企雖然進(jìn)行了工作分析，但工作分析沒(méi)有采取科學(xué)的方法去進(jìn)行，制定的工作說(shuō)明書(shū)也起不到真正作用，直接影響人力資源管理其他環(huán)節效用的發(fā)揮。
3、缺乏有效的招聘技術(shù)
國企的人員招聘沒(méi)經(jīng)歷過(guò)市場(chǎng)化，招聘時(shí)用人標準死板，不實(shí)際：招聘時(shí)只要男不要女，年齡在35歲以下，碩士學(xué)位等，招聘到了這種地步是管理無(wú)知的表現。這不僅使國企的招聘無(wú)效，而且白白浪費了很多時(shí)間，也導致有用的人才沒(méi)有被及時(shí)吸納進(jìn)來(lái)，直接影響國企人力資源管理工作的進(jìn)行。
4、不重視員工的培訓與開(kāi)發(fā)
國企由于長(cháng)期經(jīng)營(yíng)效益不佳的問(wèn)題，在職工培訓方面往往投資很少。有的國企不重視員工的培訓，沒(méi)有認識到培訓是一項投資，總認為培訓是一種成本;有的國企即便開(kāi)設培訓，也是停留在小范圍、低水平的層次上，使得有志學(xué)習提高的人感到失望。許多具有投資意識的國企的培訓體系也亟待完善，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的培訓機構和培訓人員，一般由各業(yè)務(wù)部門(mén)舉辦，且限于崗位培訓，沒(méi)有固定的培訓場(chǎng)所和時(shí)間，沒(méi)有嚴格的培訓制度和目標，使培訓陷于一種短期行為。
5、企業(yè)激勵機制問(wèn)題突出
人力資源管理的核心問(wèn)題就是激勵問(wèn)題。一個(gè)具有激勵作用的薪酬體系，應該是根據報酬與風(fēng)險匹配的原則制定的。中國歷來(lái)有“不患寡而患不均”的傳統思想，即使在今天這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入與其承擔的風(fēng)險不對稱(chēng)，員工的收入與其創(chuàng )造的價(jià)值不掛鉤，造成了國企的薪酬體系結構單一，經(jīng)營(yíng)者、管理者與普通員工之間，普通員工與普通員工之間的收入水平?jīng)]有拉開(kāi)，成為目前國企收入分配體制中的最大問(wèn)題。
6、績(jì)效評估體系不完善
一是考評標準不規范。由于目前國有企業(yè)職位分類(lèi)線(xiàn)條過(guò)粗，國企制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規范，未量化，實(shí)際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀(guān)上流于形式。
二是考評方法單一。在具體實(shí)施過(guò)程中，很多單位沒(méi)有將考評方法結合起來(lái)綜合應用，而是采取了單一的考評方法。這種方法有可能形成下屬人員只知“唯上”的壞作風(fēng)，只顧及領(lǐng)導能看得到的表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎實(shí)的工作。
三是忽視定量考評�？荚u只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多國有企業(yè)考評標準未量化，導致吃“大鍋飯”在國企內部盛行。
四是考評結果與使用脫鉤。目前很多國企對獲“優(yōu)秀”與“稱(chēng)職”等次的員工在獎金、晉級增資、晉升職務(wù)方面沒(méi)有拉開(kāi)檔次，極大地削弱了國企對優(yōu)秀人員的吸引力，并且很多國企不能實(shí)事求是地確認“不稱(chēng)職”等次，致使近90%的員工處于稱(chēng)職一個(gè)等次，未能真正發(fā)揮考核的激勵作用。
二、我國國有企業(yè)人力資源管理對策
制定有利于企業(yè)戰略發(fā)展和員工自我實(shí)現的人力資源規劃首先要摸清企業(yè)戰略決策、經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)內外部人力資源的狀況，在此基礎上，對企業(yè)人力資源需求與供給的數量、質(zhì)量、層次結構進(jìn)行分析和預測，據此制定人力資源管理與開(kāi)發(fā)的總體計劃和業(yè)務(wù)計劃。其次，對人力資源計劃的執行過(guò)程進(jìn)行監督和評價(jià)，確保企業(yè)整體目標的實(shí)現。
1、加強國有企業(yè)人力資源基礎管理工作
國有企業(yè)必須按照本企業(yè)的實(shí)際情況，認真調查、研究、分析企業(yè)各崗位的特點(diǎn)要求，并采用科學(xué)的工作分析方法，制定本企業(yè)的工作說(shuō)明書(shū)和工作規范書(shū)，規范國企人力資源基礎管理工作，使其扎實(shí)、有效。
采用科學(xué)有效的招聘方法并建立使人才脫穎而出的用人機制錄用人才是人才開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵，是實(shí)現企業(yè)目標的關(guān)鍵。對此，國企在選人方面做到以下幾點(diǎn)：
(1)確定科學(xué)的人才標準。國企應根據自身特點(diǎn)和發(fā)展需要，確立人才標準。市場(chǎng)經(jīng)濟條件下企業(yè)人才的標準應該是熟悉科技知識、掌握某一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識，具有創(chuàng )新能力、能夠終身學(xué)習、認同企業(yè)價(jià)值觀(guān)并忠誠于企業(yè)。
(2)科學(xué)公正地選人。變“經(jīng)驗”選人為科學(xué)選人，變行政選人為市場(chǎng)化選人，用好的作風(fēng)選作風(fēng)好的人。
重視人力資源的培訓與開(kāi)發(fā)
(1)遵循人才成長(cháng)的一般規律，建立分級分類(lèi)、循序漸進(jìn)的培訓模式。要根據經(jīng)營(yíng)管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和專(zhuān)門(mén)技能人才這三類(lèi)人才的不同特點(diǎn)，采取不同內容和方法，開(kāi)展好差別化、特色化培訓。
(2)整合培訓資源，建立資源共享、專(zhuān)業(yè)合理的培訓支撐網(wǎng)絡(luò )體系。依托國家的各級培訓機構，對核心級和高級人員進(jìn)行培訓;依托企業(yè)培訓機構，對中、低級和預備級人員進(jìn)行培訓，優(yōu)化配置，明確分工，建立優(yōu)勢互補的培訓網(wǎng)絡(luò )體系。
(3)創(chuàng )新培訓方法，切實(shí)提高培訓工作的有效性。在培訓過(guò)程中，堅持“課堂教學(xué)與實(shí)地考察相結合”“業(yè)務(wù)培訓與外語(yǔ)相結合”和“統一組織與個(gè)人自學(xué)相結合”，通過(guò)創(chuàng )新培訓方法，不斷提高培訓質(zhì)量。
(4)切實(shí)加強培訓工作的制度建設。通過(guò)建立崗前培訓制度、在崗培訓制度、資質(zhì)資格培訓制度、發(fā)展培訓制度等制度建設，真正使員工的選拔、使用、激勵和職業(yè)發(fā)展都與培訓有效結合起來(lái)，增強員工的職業(yè)競爭意識和風(fēng)險意識，樹(shù)立終身學(xué)習意識和居安思危意識。
2、建立行之有效的激勵機制
國企應該區別不同類(lèi)別的人員建立不同的、形式多樣的薪酬方案。至于工資的浮動(dòng)，核心人才的工資應隨企業(yè)效益的好壞而浮動(dòng)，保安、保潔類(lèi)人員工工資則是隨市場(chǎng)價(jià)格的浮動(dòng)而浮動(dòng)。具體至薪酬方案的設計，也有很多可借鑒的方法：旨在激勵企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、高層管理者的年薪制、股票期權計劃;旨在激勵中層管理者的與績(jì)效掛鉤的年度獎金;既鼓勵銷(xiāo)售人員培養企業(yè)長(cháng)期客戶(hù)，又激勵其努力提高銷(xiāo)售額的底薪加傭金的復合薪資計劃，還有具有普遍激勵作用的績(jì)效薪資計劃等等。