戰略方向引領(lǐng)戰略轉型，戰略目標是人力資源轉型設計的依據，企業(yè)文化是人力資源體制生存的基礎，組織機構、制度流程是人力資源轉型的具體實(shí)施者，高端人才是人力資源轉型成敗最富有彈性的因素。這六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)可作為人力資源戰略轉型體系設計的參考。
戰略方向引領(lǐng)戰略轉型，戰略目標是人力資源轉型的基礎，也是人力資源轉型涉及的機制、流程等全部模塊設計的核心要素和根本出發(fā)點(diǎn)。轉型的具體方案和實(shí)施計劃依據企業(yè)文化、現有資源及其配置模式設計。作者認為以下六個(gè)方面應是人力資源轉型體系設計時(shí)考慮的關(guān)鍵。
一、戰略方向
戰略方向是戰略轉型的第一步，方向關(guān)乎整個(gè)全局的成敗。方向體現的是高層的戰略思想，主要是"一把手"的戰略思維和戰略構思。
"一把手""抓戰略，定方向".轉型是自上而下的。"一把手"是核心企業(yè)文化的引領(lǐng)者，是人、財、物、信息等所有資源的掌控者。人力資源轉型過(guò)程中涉及的戰略目標的確定、組織機構的調整和優(yōu)化、制度流程的設計和完善等無(wú)不涉及到"一把手".因此，"一把手"的重視和支持至關(guān)重要，是轉型成敗的核心條件。
人力資源的具體流程和操作細則不是"一把手"考慮的問(wèn)題，應授權人力資源專(zhuān)業(yè)人員去做，切不可越俎代庖。角色的錯位會(huì )讓人力資源運行機制效率低下困難重重。
二、戰略目標
戰略目標是基于企業(yè)需求而確定的，而企業(yè)需求是基于單位業(yè)務(wù)尤其是單位的主業(yè)及新開(kāi)拓的主要業(yè)務(wù)。沒(méi)有業(yè)務(wù)就沒(méi)有需求，沒(méi)有需求生產(chǎn)再多的產(chǎn)品提供再好的服務(wù)沒(méi)有任何作用，目標就是空的，何談實(shí)現。人力資源的轉型是配合業(yè)務(wù)的轉型，或者是基于現有業(yè)務(wù)對人力資源的新要求的滿(mǎn)足而進(jìn)行的。
企業(yè)要實(shí)現產(chǎn)業(yè)規模和經(jīng)濟效益的顯著(zhù)提升，除資金外，還需加強市場(chǎng)化運作，引入戰略投資者，推動(dòng)戰略并購重組和股權多元化、資產(chǎn)證券化，這就需要熟悉業(yè)務(wù)重組，資源整合及市場(chǎng)運作方面的人才加盟。同樣，人力資源轉型，需要熟悉人力資源理論及法規，且能熟練運用人力資源工具的相關(guān)人才�；趹鹇阅繕说臉I(yè)務(wù)開(kāi)展是人力資源轉型的牽引。
三、企業(yè)文化
人力資源轉型的效果在于轉型方案設計的水平，轉型的成功與否更多地在于企業(yè)文化。這里說(shuō)的企業(yè)文化不是公開(kāi)宣傳的理念、信念、儀式等構思，而是員工共同遵守的行為準則和做事方法，是在工作生活中共同的價(jià)值判斷。
戰略與企業(yè)文化是相互作用的關(guān)系，因此戰略轉型必須進(jìn)行企業(yè)文化的調整，使企業(yè)文化為戰略轉型提供條件。一個(gè)與戰略相適應的企業(yè)文化，可以應對環(huán)境變化，可以保障系統的執行力，推進(jìn)戰略各個(gè)業(yè)務(wù)元素的協(xié)同性，從而獲得戰略轉型實(shí)現的組織保障。
人力資源戰略轉型方案要么是基于現有企業(yè)文化的流程優(yōu)化與業(yè)務(wù)完善，要么是基于市場(chǎng)需求的新業(yè)務(wù)新流程的設計開(kāi)發(fā)，而后者是變革現有的文化，使新的企業(yè)文化下的組織機構和人力資源適應新戰略轉型方案的要求。
四、組織機構
組織機構保證戰略目標的落地。組織機構按照業(yè)務(wù)分為不同的部門(mén)，部門(mén)是由相關(guān)的崗位組成，每個(gè)崗位匹配合適的人員。實(shí)現什么樣的戰略目標，需要什么樣的組織機構，就是選擇具備相應能力的人員來(lái)完成相應的工作。
傳統的事務(wù)模式人力資源運行架構是，以機關(guān)職能部門(mén)為基礎，以完成具體的工作任務(wù)或人力資源事務(wù)為前提和目的，注重事務(wù)的完成和面面俱到。而戰略人力資源管理下的運行架構則是業(yè)務(wù)伙伴模式，覆蓋人力資源管理價(jià)值鏈全環(huán)節，分工詳細明確，專(zhuān)業(yè)化程度較高，關(guān)注的是員工的績(jì)效評價(jià)及員工發(fā)展，是個(gè)人成長(cháng)與組織發(fā)展共贏(yíng)的思路體現。
五、制度流程
制度流程是運行機制和具體操作方面考慮的重點(diǎn)。人力資源戰略轉型關(guān)鍵是現有體制及其運行機制的改變，是職能部門(mén)責權利的具體定位。具體地說(shuō)，是人力資源主要模塊的制度流程，是人力資源部門(mén)職能的調整和優(yōu)化。其中績(jì)效評價(jià)激勵是所有流程中的關(guān)鍵，是人力資源管理的核心模塊，探索和研究適宜的評價(jià)激勵機制，制定有效的員工績(jì)效評價(jià)及激勵辦法，對整體業(yè)績(jì)的提升有很大的促進(jìn)作用。
六、高端人才
沒(méi)有高端人才，就沒(méi)有新業(yè)務(wù)的拓展，戰略轉型就是一紙空話(huà)。
2011年小米手機迅速占領(lǐng)智能手機的高端市場(chǎng)，成為智能手機市場(chǎng)的黑馬，它的背后是七名高端人才組成的專(zhuān)業(yè)團隊。在這個(gè)團隊的領(lǐng)導下，用了幾個(gè)月的時(shí)間研發(fā)出了2011年硬件配置最高且具市場(chǎng)競爭力的3G手機。沒(méi)有他們，就沒(méi)有小米手機的誕生。
綜上所述，戰略方向是"朝哪個(gè)方向走"，戰略目標是"做什么"，企業(yè)文化是"現實(shí)是啥"，組織機構是"有部門(mén)做"，制度流程是"怎么做"，高端人才是"有人做".以上六點(diǎn)可以歸結為三個(gè)層面，戰略方向、戰略目標和組織機構為戰略層面，制度流程和高端人才主要為操作層面，企業(yè)文化為現實(shí)層面。這三個(gè)層面六個(gè)點(diǎn)基本涵蓋人力資源戰略轉型應該考慮的主要問(wèn)題。
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