內容摘要：本文從DARPA型組織管理方式及人力資源管理特征出發(fā)，結合組織扁平化理論和人力資源激勵、企業(yè)文化等相關(guān)理論，歸納出DARPA型組織在管理方式、績(jì)效激勵、團隊文化方面的特征，構建了DARPA核心資源--項目經(jīng)理的關(guān)鍵管理行為和能力素質(zhì)要求，對我國企業(yè)及大項目運作管理提出了策略性建議和思考。
關(guān)鍵詞：DARPA組織 管理模式 績(jì)效激勵 團隊文化
一、DARPA：一種高效的混合組織
DARPA組織發(fā)起于美國，最初譯為美國國防先進(jìn)研究項目局，是美國國防部重大科技攻關(guān)項目的協(xié)調組織與管理機構。這種組織以其高效的產(chǎn)出成果引起世界各國的高度關(guān)注(如圖1)，本文將美國DARPA及該模式移植它國后具有相近功能的組織統稱(chēng)為DARPA型組織，并將DARPA型組織界定為：隸屬于一國中央政府管理機構，針對關(guān)系國家重大攻關(guān)項目需要通過(guò)整合國內外包括頂尖科學(xué)家在內的創(chuàng )新資源，采用扁平化管理和以聘用制項目經(jīng)理為主導的混合組織。一般認為，混合組織是介乎兩種或多種組織之間，能夠充分發(fā)揮多種體制機制優(yōu)勢、充分釋放人力資本潛能并鼓勵創(chuàng )新精神的活力組織。DARPA型混合組織的典型特征包括隸屬關(guān)系特殊、扁平化管理、以項目經(jīng)理為主導的運作模式等。
二、人才管理模式創(chuàng )新：扁平化架構+項目經(jīng)理負責制
扁平化構架。
DARPA型組織是典型的扁平化項目管理組織，當前DARPA由七個(gè)專(zhuān)業(yè)辦公室和5個(gè)職能辦公室組成，擁有近二十名高級項目經(jīng)理和百余名一般項目經(jīng)理;其本質(zhì)是連接不同研究和開(kāi)發(fā)領(lǐng)域資源、人員和思想的紐帶性平臺組織。其中，專(zhuān)業(yè)辦公室包括適應性執行辦公室、信息處理技術(shù)辦公室、戰略技術(shù)辦公室等。職能辦公室包括管理運營(yíng)辦公室、合同管理辦公室、審計辦公室等。而且，DARPA型組織的結構是動(dòng)態(tài)的，經(jīng)常隨著(zhù)時(shí)代和需求的變化而進(jìn)行調整。DARPA型組織架構，縱向由局長(cháng)、辦公室主任與項目經(jīng)理組成的三級垂直管理機構，橫向由五個(gè)職能辦公室和七個(gè)專(zhuān)業(yè)項目辦公室組成。在內部架構方面，除了輔助性部門(mén)外，DARPA架構的主體僅由一系列平行設立的專(zhuān)業(yè)項目辦公室組成，這些辦公室擁有完全意義的自主權，相互間不存在任何行政隸屬關(guān)系，有效避免了工作中的相互牽制。DARPA局長(cháng)僅負責整個(gè)機構的戰略性規劃與統籌事項，不能直接插手專(zhuān)業(yè)辦公室的日常運作。DARPA高層領(lǐng)導的大部分工作就是篩選出那些勇于承擔風(fēng)險、具有創(chuàng )新思想的項目經(jīng)理，因此，局長(cháng)可以直接接待來(lái)自需求一線(xiàn)的科技人員，并根據其可行性報告直接任命為新項目經(jīng)理;項目經(jīng)理也可直接向總顧問(wèn)辦公室或局長(cháng)申請經(jīng)費。DARPA型管理模式起到了確保組織靈活性與創(chuàng )新性的功能，同時(shí)改變了傳統組織管理中賦予的上下級領(lǐng)導關(guān)系和縱向聯(lián)絡(luò )的方式，以及組織橫向聯(lián)系的方式和對外聯(lián)系方式。
項目經(jīng)理負責制與短期任職制度。
在人事管理制度方面，項目經(jīng)理是DARPA的核心人力資源，DARPA項目經(jīng)理非終身雇用，大多數采用短期合約方式聘用，聘期為三到五年，并且開(kāi)創(chuàng )了基于項目管理方式的項目經(jīng)理輪換制度，聘請來(lái)自大學(xué)、產(chǎn)業(yè)界、實(shí)驗室和科研院所的人才，以及既懂技術(shù)又懂管理的專(zhuān)家擔任項目經(jīng)理。項目經(jīng)理輪換制度保證了每個(gè)項目經(jīng)理可將更多的精力用于當前的科研任務(wù)，使得DARPA始終保持新鮮的創(chuàng )新思想與活力。與此同時(shí)，項目經(jīng)理輪換制度成就了一批從DARPA走出的“畢業(yè)生”，這些人憑借在任期內積累的經(jīng)驗、聲譽(yù)、技術(shù)，以及人脈等資源，順利成為新上任的部門(mén)主管和企業(yè)高管，并使得更多用戶(hù)能夠了解與接受DARPA的理念。
DARPA型組織的項目經(jīng)理?yè)我韵陆巧航M織研究領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)界、企業(yè)界就某一主題展開(kāi)獨立調查和研究的協(xié)調者;組織高水平頭腦風(fēng)暴、激發(fā)新創(chuàng )意活動(dòng)的召集者;鼓勵核心科學(xué)家、產(chǎn)業(yè)技術(shù)專(zhuān)家進(jìn)行先期知識共享的推進(jìn)者;對不同團隊或機構間進(jìn)行有效合作提供方向論證、信息支撐的傳播者;組織圍繞項目成果進(jìn)行知識擴散、企業(yè)聯(lián)盟、技術(shù)應用的聯(lián)絡(luò )者;在機制上為頂尖科學(xué)家或創(chuàng )新人才提供政府支持背景的輔佐者等。根據DARPA型組織承擔的目標任務(wù)及項目經(jīng)理的角色定位與工作特點(diǎn)，歸納出DARPA型組織項目經(jīng)理的五種關(guān)鍵的管理行為和能力素質(zhì)要求，分別見(jiàn)表和圖2。
三、績(jì)效激勵機制創(chuàng )新：成果導向+成就激勵
成果導向模式。
DARPA擁有不超過(guò)250名工作人員，在短短50多年的時(shí)間內，卻為世界帶來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)、隱形飛機、GPS等許多劃時(shí)代意義的重要項目。這些成就歸因于DARPA開(kāi)創(chuàng )了“小核心(項目辦公室和項目經(jīng)理)、大外圍(最新前沿思想的外腦體系)”的智力架構，以及對項目經(jīng)理和科研團隊的成果導向管理模式。DARPA項目運作中，不只項目經(jīng)理實(shí)行輪換，連項目本身也會(huì )被“踢掉”。這一切都以項目的預期成果為導向，項目經(jīng)理存在的個(gè)人價(jià)值正在于項目本身的未來(lái)價(jià)值和實(shí)現目標的可行性。項目經(jīng)理的任限也能確保他們真正地做事情，將會(huì )更關(guān)注如何完成機構的任務(wù)本身，而不是保住他們的現有工作或者獲得職位升遷。項目一旦達成目標,項目經(jīng)理馬上甄選潛在的使用者,支持技術(shù)轉化,以期盡快形成真正的生產(chǎn)能力。
成就激勵模式。
學(xué)者麥克利蘭認為，具有強烈的成就需求的人期望將任務(wù)完成得更加圓滿(mǎn)，高成就需求者總是精心選擇自己的目標以及追求思想驅動(dòng)行為。在大項目運作中，DARPA配備了具有高成就動(dòng)機需要、思想驅動(dòng)的項目人員使得組織成為高成就的組織。DARPA組織成就激勵的典型做法是通過(guò)不斷提醒，讓成員記住他們完成任務(wù)的最后期限，即從項目啟動(dòng)，組織要給每個(gè)成員配發(fā)一枚刻有最后期限任務(wù)的徽章。
四、團隊文化管理創(chuàng )新：民主氛圍+柔性文化
DARPA型組織要求“高風(fēng)險、高回報”的文化管理。DARPA自由、包容、開(kāi)放的精神以及秉承靈活、快速、不拘泥形式的“思考—建議—討論—決策—修改”的管理理念，實(shí)行開(kāi)放式學(xué)習，形成一種風(fēng)險承擔的文化。它更多強調的是如何管理風(fēng)險，而不是盡力躲避風(fēng)險。而且，DARPA強調創(chuàng )意至上，在整個(gè)過(guò)程中，項目經(jīng)理無(wú)疑是關(guān)鍵人物，他是這些“創(chuàng )意”最直接的提出者和“創(chuàng )新”最重要的驅動(dòng)者，被喻為DARPA“秘密金礦”。DAPRA項目都是重大攻關(guān)項目，一般分幾個(gè)階段進(jìn)行，并且全程實(shí)行開(kāi)放式的執行文化;典型表現就是只要新方案超過(guò)原有的方案，而且更能促進(jìn)項目的實(shí)施，原來(lái)的方案就會(huì )立刻被取消。