一、“戰略導向”是關(guān)鍵點(diǎn)

　　很多部門(mén)管理者在對人進(jìn)行管理的時(shí)候，往往只對下屬強調你要做事情，你要有工作積極性，這是我們傳統的人力資源管理觀(guān)。更次一點(diǎn)的，至于下屬做不做事情，“革命”全憑自覺(jué)，工作全憑良心，你愛(ài)干不干，幾乎沒(méi)有對人的主動(dòng)管理。人上班，猶如“放羊”。而現代人力資源管理，它強調把人引導到有大局觀(guān)念這個(gè)層面上來(lái)。大局觀(guān)念是什么?必須主動(dòng)作為，而且工作到位。任何一個(gè)人所做的事情必須為總體目標服務(wù)!而不是各自為陣。比如說(shuō)，企業(yè)2015年要完成5個(gè)億，那么你財務(wù)部門(mén)，人力資源部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)，行政部門(mén)，無(wú)論什么部門(mén)，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結果，才能對5個(gè)億的實(shí)現有幫助。如果所做的事情對總體目標的實(shí)現沒(méi)有貢獻，你做這件事情有何意義?一個(gè)部門(mén)也好，一個(gè)人也罷，如果只會(huì )埋頭拉車(chē)，但不會(huì )在適當的時(shí)候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯了路，企業(yè)要花多少成本為你的錯誤行動(dòng)買(mǎi)單?如果完全市場(chǎng)化的企業(yè)，假設一幫人都這么干，不要兩下，這個(gè)企業(yè)就衰亡了。

　　至于學(xué)校，我是這么理解的，學(xué)生就好比我們雕琢出的一個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)學(xué)生走向社會(huì )，若這個(gè)產(chǎn)品好，則造福社會(huì )，造福企業(yè);如果這個(gè)產(chǎn)品假冒偽劣，那么多少單位多少企業(yè)，會(huì )因為這個(gè)偽劣產(chǎn)品，由此跟著(zhù)受害啊!若把學(xué)生比喻成產(chǎn)品，我們學(xué)校所有部門(mén)的工作都要聚焦在如何雕琢出一個(gè)好的產(chǎn)品上來(lái)，都得思考：我這樣做是否有助于雕琢出一個(gè)成功的產(chǎn)品，雕琢出一個(gè)被社會(huì )廣泛接納的好的產(chǎn)品。如果我們的著(zhù)力點(diǎn)都能聚焦到這個(gè)層面上來(lái)，那我們的工作就有一個(gè)基本的指向了，這個(gè)指向，我認為就是一個(gè)大局觀(guān)。

　　所以，管理干部要帶一幫人干活，包括我們自身要做任何一件事，一定要保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰略服務(wù)的理念。

　　二、“全員參與”是基本點(diǎn)

　　一談到人力資源管理，很多人可能會(huì )認為，這是人力資源部的事情，是領(lǐng)導強調要做的事情，跟我有什么關(guān)系啊。我說(shuō)，如果我們人力資源管理的理念、意識和行動(dòng)，如果沒(méi)有貫穿到我們管理的日常工作當中來(lái)，我們的很多管理干部并不一定能帶好團隊。不懂人力資源管理的干部，他擅長(cháng)的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領(lǐng)導團隊，我們稱(chēng)之為技術(shù)型的管理干部，這種技術(shù)型的管理干部帶團隊，會(huì )帶來(lái)兩個(gè)直接的危害：

　　第一個(gè)危害是影響到自身的發(fā)展。為什么?因為你沒(méi)辦法帶團隊，所以部門(mén)的整體績(jì)效做不到超越于別人的期望。不要說(shuō)超越別人的期望，甚至連基本的任務(wù)可能都沒(méi)有能力去完成，為什么?因為你所帶領(lǐng)的團隊形不成合力，最終它不能夠轉化成戰斗力。任務(wù)僅靠一個(gè)部門(mén)負責人或少數幾個(gè)自主能力比較強的核心骨干是遠遠達不到要求的。所以，一個(gè)管理干部，你真正要強，真正要好，真正要有未來(lái)的發(fā)展前景，一定要能夠應用人力資源管理的策略去帶好團隊，只有這樣，管理才能夠成功。

　　第二，如果我們的管理干部不會(huì )帶團隊，危害的是單位的發(fā)展。為什么?現在企業(yè)界有個(gè)著(zhù)名定律，也普遍適用于事業(yè)、機關(guān)單位： 80%的責任由20%的人在承擔。這20%的人是誰(shuí)呢，就是我們各層級的管理干部，包括少數幾個(gè)核心骨干。部門(mén)人很多，但沒(méi)有幾個(gè)人的工作到位，導致我們大量的人力資源浪費。企業(yè)也好，事業(yè)單位也罷，靠少數幾個(gè)人，是干不出光輝前景的。

　　現在中國企業(yè)都在強調“執行力”，但我的觀(guān)點(diǎn)不一樣，我認為執行力不需要也不應該強調，需要強調的是“思考力”，當下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力!什么叫缺乏思考力?就是來(lái)到這個(gè)部門(mén)或崗位，若領(lǐng)導不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結果，如何做;碰到問(wèn)題，若領(lǐng)導不出面指點(diǎn)迷津，很多人根本不知道該怎么辦!執行力是什么?執行力是我叫你干，你一定要給我干好。我講一個(gè)事例供大家參考。有一次我跟一位藥企董事長(cháng)聊天，他說(shuō)我們原先是亞洲第一，現在我們國內的前十都不知能不能保得住。我們上市時(shí)初始股價(jià)一路飆升到四十幾塊錢(qián)，現在跌到十幾塊錢(qián)都沒(méi)人要，整個(gè)的發(fā)展可以說(shuō)舉步維艱。他說(shuō)你知道為什么嗎，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標在部門(mén)里面真正得以落實(shí)的，每年盤(pán)點(diǎn)下來(lái)有沒(méi)有30-40%!執行力何其令人擔憂(yōu)啊，正是因為這種執行力，導致這家藥企的發(fā)展困難重重�，F在很多企業(yè)，在執行力這個(gè)層面，領(lǐng)導讓你做的，你都還要攔腰一砍，打個(gè)對折下來(lái)，那我們還談什么競爭力呢?執行力，我們本就不該強調的，這是每個(gè)職場(chǎng)中人當然是要做的，而且要百分百做到位的。否則，這個(gè)位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個(gè)工資和獎金?很多人沒(méi)有想明白這個(gè)道理。我們要強調的是思考力。思考力是什么，領(lǐng)導沒(méi)叫你，你也要去主動(dòng)作為。把這個(gè)位置給你，那么你就該思考，我到底應該干什么，像惠普、IBM這些跨國公司，他們的員工是什么一個(gè)思維——你來(lái)到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么?如果一個(gè)企業(yè)只有幾個(gè)大腦在思考，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展還有戲嗎?企業(yè)或單位至少應該讓80%的人，大家都能主動(dòng)作為，主動(dòng)思考。讓一個(gè)大腦思考或少數幾個(gè)大腦思考變成人人都思考的時(shí)候，企業(yè)或單位的發(fā)展才不會(huì )變成一句空話(huà)。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個(gè)位置首先應該去帶好團隊，去承擔好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責任，那是無(wú)法成長(cháng)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者的。

　　全員參與還有一個(gè)員工意識問(wèn)題。很多人認為，人力資源管理這些東西，你領(lǐng)導們去干吧，跟我有什么關(guān)系。我不知道大家對工作是怎么看的，至少在我所接觸的范圍內，有百分之六七十的人還沒(méi)搞明白工作到底為誰(shuí)干，如果搞明白了，我們很多單位那些推諉扯皮、不負責任、踢皮球等諸如此類(lèi)的組織亂象不會(huì )象現在那么嚴重。這些，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺(jué)意識和主動(dòng)作為。而人的這種自覺(jué)意識和主動(dòng)作為源自于他的思維，這個(gè)思維很重要的一點(diǎn)就是你對工作怎么看，如果認為工作是為別人干，是為你領(lǐng)導干的，一定會(huì )出現領(lǐng)導交辦一件我干一件，如果領(lǐng)導不交辦我不干的現象。但是，將思維調頻到工作就是為自己干，那么，領(lǐng)導不交辦，我也要想盡辦法地找工作機會(huì )，也要想盡辦法地把工作做好。