差異化是公司戰略的核心，也是公司競爭優(yōu)勢的主要來(lái)源。耐克的差異化在于品牌實(shí)力、公司與頂尖運動(dòng)員的關(guān)系，以及注重性能的卓越產(chǎn)品設計。蘋(píng)果的差異化包括開(kāi)發(fā)易用軟件的強大能力、iTunes整合系統，以及簡(jiǎn)潔的設計和產(chǎn)品線(xiàn)。作者研究發(fā)現，真正成功的公司都是圍繞少數鮮明且穩健的差異化形式來(lái)制定戰略的，而且這些差異化形式自成體系，并相互加強。

　　公司最強大業(yè)務(wù)中的最強大差異化來(lái)源，是公司最寶貴的資產(chǎn)。然而，研究顯示，大多數公司的管理團隊很少討論或衡量這些來(lái)源，因此對于這些來(lái)源是什么，更是莫衷一是。

　　要扭轉這種局面，關(guān)鍵是要用一種系統性的方法來(lái)認識差異化的來(lái)源。一種辦法就是回顧分析公司最近實(shí)施的20項增長(cháng)投資和計劃，從中找出它們的共性。公司在思考自己的關(guān)鍵差異點(diǎn)時(shí)，不妨參考一下以下標準：(1)它們真的與眾不同嗎?(2)與競爭對手具有可比性嗎?(3)與你提供給核心客戶(hù)的服務(wù)相關(guān)嗎?(4)相互加強嗎?(5)被公司各級員工清楚理解嗎?公司對自身模式和成功來(lái)源認識得越準確，就越能準確地將創(chuàng )新資源投入到面臨威脅最大和變革需求最大的領(lǐng)域。

　　公司實(shí)現增長(cháng)的最佳途徑，通常是在新的領(lǐng)域復制自己最強大的戰略?xún)?yōu)勢。而可復制商業(yè)模式的強大之處，就在于它將差異化來(lái)源轉化為人人都能理解和遵循的慣例、行為和活動(dòng)體系。

　　盡管差異化處于可復制商業(yè)模式的核心位置，但它需要一個(gè)高度專(zhuān)注又快速適應的組織來(lái)提供支持。作者的研究表明，如果公司能夠將差異化轉化為幾條簡(jiǎn)單的不容商榷的原則，并傳達到一線(xiàn)，如果公司能夠建立穩健的學(xué)習體系，使自己不斷適應變化，強大的差異化就能創(chuàng )造最持久的利潤。

　　不容商榷的原則 這是可復制性的基石，讓所有人能夠有統一的認識。不容商榷的原則將公司差異化背后最重要的信念和假設轉化為幾條規定性陳述，所有員工都能夠理解和認同這些陳述，并在做出權衡和決策時(shí)加以參照。共同的觀(guān)點(diǎn)、核心的信念，以及共同的語(yǔ)言，有助于增強每個(gè)人的溝通能力，培養自我組織，從而減少層級和工作移交次數，縮短溝通線(xiàn)路。所有這一切都有助于提高企業(yè)的效率，也就意味著(zhù)你能比競爭對手把握更多的增長(cháng)機會(huì )，并在單位時(shí)間內取得更多的成果。

　　穩健的學(xué)習體系 清晰的差異化在必要原則的支持下，能夠給公司帶來(lái)競爭優(yōu)勢——至少短期內是這樣。不過(guò)，隨著(zhù)市場(chǎng)的變化，成功的公司還必須能夠快速學(xué)習，并適應新的形勢。在擁有可復制模式的公司中，最常用的學(xué)習方法是直接及時(shí)的客戶(hù)反饋。而先鋒集團、蘋(píng)果以及其他許多公司采用的凈推介值法，就是最有力的證明。

　　如果沒(méi)有建立不容商榷的原則和穩健的學(xué)習體系，也沒(méi)有強有力的管理來(lái)保持和保護差異化，那么，可復制的差異化就會(huì )衰退，甚至蕩然無(wú)存。諾基亞就是一個(gè)令人警醒的例子。它在統治市場(chǎng)長(cháng)達十幾年后，僅一年時(shí)間就把市場(chǎng)地位拱手讓給了蘋(píng)果、谷歌和RIM公司。

　　研究表明，圍繞最鮮明的差異化而制定的最簡(jiǎn)單戰略，讓公司不僅在客戶(hù)方面獲得隱性?xún)?yōu)勢，在內部一線(xiàn)員工方面也獲得隱性?xún)?yōu)勢。當公司員工深刻理解差異化的來(lái)源，他們就會(huì )快速有效地朝著(zhù)同一個(gè)方向前進(jìn)，并不斷學(xué)習和改進(jìn)商業(yè)模式。而且，他們會(huì )持續取得非凡的績(jì)效。