什么是現代人力資源管理呢?現代人力資源管理是指運用科學(xué)方法，協(xié)調人與事的關(guān)系，處理人與人之間的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現組織目標的過(guò)程。傳統的人事管理是以“事”為中心，注重的是控制與管理，抑制了人的能動(dòng)性，而現代人力資源管理是以“人”為核心，把人作為資源加以開(kāi)發(fā)，人力資源被提高到了戰略的高度。

　　現代人力資源管理是要根據企業(yè)集團的發(fā)展戰略，開(kāi)發(fā)、整合企業(yè)集團現有員工，引進(jìn)企業(yè)集團需要的員工，為企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段儲備適當的人才，并且通過(guò)考核、薪酬以及職業(yè)生涯規劃等來(lái)激勵員工為企業(yè)集團多做貢獻，其重點(diǎn)工作是對員工的開(kāi)發(fā)和激勵。

　　小型企業(yè)集團的公司重心始終是在市場(chǎng)，因此在生存與發(fā)展的權衡中，人事管理其實(shí)一直被邊緣化，我歸納總結了一些企業(yè)集團對人事管理的看法，發(fā)現很多老板對人事管理的認知并不多，“雞肋”之說(shuō)還真的是很形象，認知主要有兩方面：一是標桿式：每個(gè)企業(yè)集團都有人力資源部或是人事部，即使沒(méi)有，也是辦公室負責這一職能

　　人力資源部只是一個(gè)員工檔案的保管處，考勤有行政，工資有財務(wù)，業(yè)務(wù)有市場(chǎng)，加上大多數的業(yè)務(wù)培訓還是由銷(xiāo)售部門(mén)內部完成的，除了入職和離職與員工辦一些手續外，其他的時(shí)間都是兩相不往來(lái)，人力資源部只是擔了一個(gè)虛名。二是流程式：有些企業(yè)集團讓人事部參與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和管理，筆者認為參加業(yè)務(wù)會(huì )議和開(kāi)展多樣的培訓，為達成激勵和考核目標也有一大堆的有表格和數據。

　　知識工作者是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。國內學(xué)者王興成、盧繼傳、徐耀宗認為知識型員工是指從事生產(chǎn)、創(chuàng )造、擴展和應用知識的活動(dòng)，為企業(yè)集團(或組織)帶來(lái)知識資本增值，僅以此為職業(yè)的人員。知識型員工從他們的工作中獲得了大量的滿(mǎn)足感;他們的忠誠度更多的是針對自己的專(zhuān)業(yè)而不是針對雇主，他們有自己的福利最大化函數，他們能夠加入某企業(yè)集團是根據自身的選擇，而不是被迫，因此他們是“自愿者”，如果待遇不公或者沒(méi)有達到他們的期望值，他們就有可能另謀出路;

　　為了和專(zhuān)業(yè)的發(fā)展現狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識，他們對專(zhuān)業(yè)的投入意味著(zhù)他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時(shí)，每周工作5天;筆者表示一般都有較高的報酬，希望在工作中有更大的自由度和決定權，同時(shí)也看重支持。

　　慧眼識人才的能力。就是在進(jìn)行人員選拔時(shí)，根據某種工作的必要條件，以及人員選拔的不同目的，(即一種是為了使組織的效率得到最大發(fā)揮，而選拔名種職位的最佳人選，稱(chēng)為性向配置;另一種是使個(gè)人的能力傾向獲得最大的發(fā)揮，稱(chēng)為職業(yè)指導。)從應征者中選出一定數量的合適人選，加以錄用的能力。管理者應學(xué)會(huì )并養成勤于捕捉組織中其他成員的心理動(dòng)態(tài)，以及個(gè)體在工作情境中主動(dòng)起作用的主要動(dòng)機和需要。這也是管理者所必備的，最重要的，最有效的管理方法。

　　知識經(jīng)濟時(shí)代的競爭是人才的競爭，是知識的載體——知識型員工的競爭。知識型員工是個(gè)特別的群體，是一類(lèi)很難“管”的員工，他們不同于普通員工，他們有其自身的特點(diǎn)，有自己的專(zhuān)業(yè)技能，有自己的主見(jiàn)，稍有不滿(mǎn)意就可能跳槽。因此如何對知識型員工進(jìn)行管理，如何充分地調動(dòng)他們的積極性，是知識型企業(yè)集團成敗的關(guān)鍵因素。面對有特殊管理需要的知識型員工，企業(yè)集團做好準備了嗎?

　　人力資源部的概念是在上世紀末從美國引入的，“資源”開(kāi)發(fā)上目前我們還做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事檔案管理方面也還行。那么，對于小型企業(yè)集團中的人事管理應當做什么?按專(zhuān)業(yè)的HR觀(guān)點(diǎn)是要構建好人力資源價(jià)值鏈(價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配)，為企業(yè)集團服務(wù)。按一些老板要求就是起碼要解決好員工招聘和培訓方面的工作，不能影響公司的正常運營(yíng)，讓市場(chǎng)部操心�？傊�，要發(fā)揮部門(mén)的應有職能，關(guān)鍵時(shí)候不能“掉鏈子”。

　　1、人事架構簡(jiǎn)單實(shí)用

　　小企業(yè)集團的人事架構一定要簡(jiǎn)單明了，不要有太多的等級，一定要做到扁平化管理。如在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng )造非凡”，除了名字外，沒(méi)有任何職務(wù)標注。公司內部沒(méi)有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營(yíng)造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。此外，老板要敢于打破層級概念，直接深入基層與員工對話(huà)，縮短距離，經(jīng)常性地清除中間環(huán)節的“雜音”。盡量讓員工隨時(shí)能接觸到老板。

　　2、事業(yè)伙伴還是上級下屬

　　傳統的管理中，企業(yè)集團管理者將員工視為下屬，員工的工作必須圍繞企業(yè)集團的戰略、目標和要求，員工的個(gè)人要求也要從屬于企業(yè)集團的發(fā)展要求。傳統管理的主要內容是如何設定企業(yè)集團的目標，然后將目標層層分解，再由不同層次部門(mén)的員工來(lái)承擔不同的任務(wù)。但是，知識型員工要求把自己和企業(yè)集團的關(guān)系從過(guò)去的上下級關(guān)系、從屬關(guān)系轉變?yōu)槠降鹊慕粨Q關(guān)系，即員工為企業(yè)集團創(chuàng )造財富，企業(yè)集團為員工提供報酬和職業(yè)發(fā)展空間。

　　知識型員工普遍表現為對集團的忠誠度低，而更忠誠于自己的專(zhuān)業(yè)和職業(yè)。知識型員工希望有自由的空間和平等的文化，如果企業(yè)不能真正地尊重知識型員工，它就不可能挽留員工的心。

　　3、做好人事管理的流程

　　管事要通過(guò)各個(gè)環(huán)節和流程來(lái)實(shí)施，小企業(yè)內部的很多管理職能是不規范的，一人多崗或是一崗多人現象都會(huì )存在，老板一句話(huà)比什么都管用。通過(guò)流程管事的目的就是要減少對人的依賴(lài)，降低人力成本，同時(shí)也能減少員工犯錯誤。俗話(huà)說(shuō)對事不對人就是這個(gè)道理。管事是以結果評價(jià)，不是以對錯評價(jià)，事情做好了，問(wèn)題解決了，工作才算完成，最始是在管事的過(guò)程中讓組織目標和個(gè)人目標合二為一。

　　4、對事情要負責

　　培訓的目的是為企業(yè)集團服務(wù)，培訓的切入點(diǎn)是要讓員工能接受并認同，因此，小企業(yè)集團的人事管理，一定要對事情負責。因此人事部門(mén)可以讓一線(xiàn)員工提出TTT培訓計劃，由人事部進(jìn)行引導培訓，交叉培訓(讓不同部門(mén)的員工交叉學(xué)習，以獲得更多的職業(yè)技能)。另是可以讓員工定期提出人事管理建議，使人事管理達成雙向溝通，讓員工知曉公司的人事流程，根據本部門(mén)和本崗位的工作特點(diǎn)制定相應的人事管理方式，以達到效果為人事出發(fā)點(diǎn)，才可保證政令暢通。