其實(shí)每一個(gè)公司無(wú)論大小其管理都具備了人力資源管理的內容，只不過(guò)小公司由于人員少、組織簡(jiǎn)單，很多的人力資源職能被分化到各個(gè)部門(mén)甚至老板，但中小企業(yè)人力資源管理相對的比較簡(jiǎn)單，主要幾點(diǎn)：

　　一是靈活的薪資管理，中小企業(yè)人員薪資基本上都是老板定的標準，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老板說(shuō)了算。有時(shí)為了挖個(gè)人才，老板可以根據需要出一個(gè)較高的價(jià)錢(qián)。二是考核非常簡(jiǎn)單，除了銷(xiāo)售制定個(gè)明確的業(yè)績(jì)考核，其他部門(mén)基本上沒(méi)有什么考核。三是人才評估和選拔基本上都是老板的觀(guān)察與感覺(jué)，基本沒(méi)有經(jīng)過(guò)什么測評、考核等復雜方法和手段。

　　通常大公司都具有完備的人力資源管理的架構，從部門(mén)設置到規章制度，細致而完善，但這在中小企業(yè)管理上很難能夠充分的落到實(shí)處。而要改善中小企業(yè)人力資源管理，就要從以下幾方面入手。

　　一、中小企業(yè)人力資源管理從實(shí)際出發(fā)

　　許多的中小企業(yè)在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中都喜歡在管理上模仿和學(xué)習大公司的管理方法，因為大企業(yè)由于人員眾多、機構龐大，所以不得不設專(zhuān)職的人力資源總裁或總監，專(zhuān)門(mén)負責整個(gè)企業(yè)人力資源的規劃、招聘、考核、評定等復雜的管理工作，等于用制度來(lái)管人，靠制度來(lái)說(shuō)話(huà)，用形象的話(huà)說(shuō)就是法制化。但這種法制化就完全是好事嗎?通過(guò)一些表格和測評工具就能完全評價(jià)一個(gè)人的能力與水平嗎?其實(shí)也未必，在這種制度下冤死的人多了去了。

　　在人員不多的時(shí)候，企業(yè)老板完全有能力通過(guò)觀(guān)察或實(shí)際工作去判定一個(gè)員工的升降和去留，沒(méi)有必要去征詢(xún)所謂專(zhuān)家的意見(jiàn)或者借助于某些無(wú)聊的表格和測試題。

　　一是態(tài)度，平時(shí)的態(tài)度是否認真，是否珍惜這份工作，是否有強烈的學(xué)習欲望和對未知事物的興趣;二是學(xué)習能力，是否愿意不斷地學(xué)習，無(wú)論在什么崗位上，是否既有很快的接受能力和適應能力;三是工作技能，是否能夠熟練的掌握工作所需要的基本技能，并愿意動(dòng)腦筋去提高它;四是工作結果是否能夠按照預期完成工作任務(wù)，當然前提是相對客觀(guān)的任務(wù)，這一條不是考核的最重要項。

　　二、中小企業(yè)人力資源管理明確職責

　　俗話(huà)說(shuō)：沒(méi)有規矩，不成方圓。所以管理制度不僅要有，而且還要嚴格制定、嚴肅執行。中小企業(yè)的人力資源管理要制定管理制度，對于人員的招錄、考核，以及各部門(mén)職責及權限都要規定清楚，盡管中小企業(yè)可能會(huì )一人兼任多職，或者有職責遺漏的方面，加強溝通機制，對于指責李未有明確規定的內容，對于制定的制度，老板或高層管理人員一定要率先垂范，對于制度有明確要求的一定要按制度執行，哪怕制度有問(wèn)題，也要執行，事后可以修訂也可，但一定要給所有員工一個(gè)明確的理念，我們的團隊紀律嚴明。

　　三、中小企業(yè)人力資源管理考核清晰易執行

　　中小企業(yè)制定考核的方式很多，但是每個(gè)崗位的考核差別極大，比如銷(xiāo)售部門(mén)一般情況以銷(xiāo)售額、回款作為考核的基本項，更細致一些加上利潤、客戶(hù)發(fā)展等等。這方面還好制定，只是在指定任務(wù)額的高低和合理性方面難度比較大。但像財務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)的考核就很難通過(guò)硬性指標體現考核，只能制定一些比較模糊地考核項

　　中小企業(yè)人力資源管理人員一定要深入一線(xiàn)，了解被考核人的態(tài)度、精神、配合度等等工作情況，及時(shí)為老板提供客觀(guān)的反映報告，不能自己全憑自己的主觀(guān)判斷或個(gè)別人的反映就對一個(gè)人輕易地下結論，切實(shí)為老板當好人力資源管理的參謀。